2008年03月31日

中間報告

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 仕事に中には、今日指示を受けて今日中に完了するもの
もあれば、今日指示を受けて、長期間にわたって仕事を完
了していくものもある。
 この長期間にわたる仕事の場合は、中間報告(経過報告
・状況報告)をしなければならない。
 では、長期間とはどれくらいの期間か?一概には言えない
が、一般的に1週間を目安いにすればいいのではないか?
 
 しかし、これも状況によって様々だ。

 新人であれば3日以上と考えた方が無難だろうし、難し
い仕事か簡単な仕事かでも違ってくるだろう。
 判断に迷うときは、依頼者に指示を受けた時に「中間
報告をしたほうがいいですか?完了してからでいいです
か?」と確認するクセをつけることだ。
 又、もうひとつ重要なことは、長期間にわたる仕事の
場合、当初の予定通りに進まないことが多い。例えば、
コストや納期や進め方などで状況が変わってくる場合
がある。そんな時も、必ず中間報告が必要だ。

 状況がどうであれ、あくまで当初の予定通りでいくの
か?状況に応じ、柔軟に軌道修正するのか?勝手に判断
するわけにはいかないはずだ。当然、上司の判断を仰ぐ
必要がある。

 「長期間にわたる仕事」と「当初の予定と状況が変わ
ってきた時」、この中間報告を欠かさないことが、あな
たが上司(会社)から信頼を得る第一歩となるのだ。

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 現在、多くの中小企業でサービス残業、過剰な時間外労働時間
などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
この問題は単に法律的または人件費削減の必要性にとどまらず、
まさに経営そのものの問題となっているため、いち早くこの問題
に企業が真正面から取り組む必要があります。

 労働時間の問題が残業代や賃金・退職金または社会保険料に
まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
で賃金の逆転現象が起きている会社もあります。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:32 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年03月30日

教育訓練なくしては

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 新人セールスパーソンや販売員が、採用されてすぐに外回りや
店頭などの現場に出ることは、あまり珍しいことではありません。
しかし、現場に出てすぐにすばらしい販売成績をあげられる新人
セールスパーソンは、滅多にいないでしょう。

 新人セールスパーソンが他のセールスパーソンのように売上を
上げられるようになるためには、適切な教育研修を行うことは
重要です。また、ベテランセールスパーソンであっても、新製品
の登場や、市場やニーズの変化、サービスの向上などのために、
教育訓練が必要です。

 顧客がセールスパーソンに求めているのは、豊富な商品知識を
持っていること、業務改善や課題解決のヒントを与えてくれるこ
と、適切な提案をしてくれること、効率的に物事を進めてくれる
こと、そして信頼が置けることなどです。このような顧客からの
要望に応えるためには、セールスパーソンの教育訓練が必要不可
欠になっているのです。

 セールスパーソンの訓練には、いくつかの目標があります。
自社に関すること、そして自社製品に関する知識を身につけるこ
と、顧客や競合他社について知ること、効果的なプレゼンテー
ションの方法を知ること、現場での作業手順と責任を理解してお
くこと……などです。

 これに加えて、新人セールスパーソンの場合には、社会人とし
ての心構え、服装や身だしなみ、挨拶や言葉遣い、会社の仕組み
や店内のルールなどについても、学ぶ必要があります。これらを
きちんと身につけていなければ、セールスパーソンとして一人前
とは言えず、よって、すばらしい販売成績を上げることもできな
いのです。

 しかし、セールスパーソンとしての知識とマナーを身につけて
いるからといって、それはあくまでもスタートライン。それがす
ぐに販売成績に結びつくわけではないところが、セールスパーソ
ンの仕事の難しいところでしょう。

 教育訓練によって、「基礎」を身につけたあとは、現場での
顧客とのやり取り、つまり「実践」の場を多くこなしていくこと
によって、セールスパーソンとして成長していき、販売成績を上
げられるようになるのです。「モノを売る」というのは、なかな
か大変な仕事なのです。

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2008年03月29日

企業のトップがなすべき仕事とは何か 

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 とあるメーカーの下請部品工場だったが、独自の技術を活かして
自社ブランド商品を手掛けるようになり、一流企業に成長した会社
がある。

 そこの社長が実践していることを次に挙げてみた。

 いずれもトップがなすべき仕事の本質を捉えており、企業規模や
業種にかかわらず参考になる点が多い。

1.『現場』をよく視る

   現場とは社内や工場だけではなく、市場や顧客の動向も含む。
   「外」から常に情報を収集し、技術・顧客動向の潜在的ニーズ
   を一歩も二歩も先読みする。自社の技術が役に立てる新しい
   業種・業態・企業はどこか、法改正など環境変化によって
   自社の技術変化、進化すべき部分はどこか、などの視点に立っ
   た情報収集をしている。

2.『危機感』を持つ

   「今の仕事・技術・顧客は3〜5年後には廃れる」「現状の
   市場・技術・顧客に固執すると、ライバルが現れて価格競争
   は必至となり、市場の魅力が失われる」という強烈な危機感
   を持っている。

3.『計数』を見抜く

   トップは、会社の数字の変化を読み取ることが必要である。
   現場の変化はすべて数字に表れる。そうした数字の変化を
   読み取っている。

4.『社員』と戦う

   社内改革を進める際、「なぜ順風な今の時期にするのか」
   と反発する社員の意識、社内風土・体質との戦いを避け
   て通らない。

5.『スピード決裁』をする

   変えるべき方向性は、営業・製造・開発・財務などそれ
   ぞれの責任者と話し合い、スピード決裁している。大き
   な方向性が決まると、枝葉末節は現場に任せている。

6.『チェック』および『修正』をする

   定期的に業務が決めた方向に進んでいるかどうか、悪循環
   になっていないかどうかをチェックしている。仮に循環
   系統に支障を来しているのであれば、それを修正すること
   が大事である。

 この社長は大変、進歩的な中長期戦略を有しているが、その本質的
な部分は上記のように極めて原則通りでシンプルである。この極めて
シンプルなことが疎かになっていないだろうか。企業のトップはあら
ためて見直していただきたい。



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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 18:05 | 宮崎 | Comment(0) | TrackBack(5) | コラム

2008年03月28日

健全性、収益性、生産性、成長性 

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企業合理化のステップは健全性、収益性、生産性、成長性の手順で
体質を総点検する。

 健全性は貸借対照表の構造によって、良い顔つきになっているか
をチェックすることである。貸借対照表は良きにつけ悪しきにつけ
企業の創業以来のアカが堆積しているからである。不良債権、不良
在庫で利益が出ている形になっていても資金繰りが悪化していたり、
過剰の借り入れが不良ストックに形を変え経営を圧迫していたりす
る。「固定資産は自己資本で、あるいは固定負債で賄われているか」
「自己資本は30〜40%あるか」「借り入れは40%以内か」
「流動比率は150%以上あるか」などをチェックする。

 収益性は損益分岐点が高くなっていないかをチェックする。
損益分岐点は70%以下に抑えることが望ましく、上昇基調にあ
れば固定費・変動費を抑えるなどして引き下げる必要がある。
数量・単価が伸ばしにくいデフレ環境下では、利益の上がる体質
にするために回転率重視、スピード業務処理体制の体質を作り上
げることが決め手になる。総資本回転率を上げるために資産を
圧縮し、遊休資産などの売却を図るのである。そのために固定
資産過大病になっていないか、売掛金過大病になっていないか、
棚卸資産過大病になっていないか、自己資本過小病になってい
ないかの既往症をチェックすることである。

 そして資本主義のキーワードとなる「生産性」にメスを入れ
る。資本、設備、労働、販売、開発の観点からシビアに生産性
の推移を押さえる。あらゆる面の生産性に注目し「本当に利益
を生んでいるか」と常に疑問を持つことである。

 成長性は泳げる市場か、成長か成熟か衰退か、そして自社の
市場での地位はどうかを見る。たとえ成熟業界であっても、
生産性が高く、収益性が高く、健全性の高い企業は勝ち組である。
負け組は生産性が低く、収益性も低く、健全性を失い倒産する。
3カ月ひと昔のハイスピード時代ですから1年先は貸借対照表の
良し悪しで決まる。3年先は既存の顧客、既存の市場、既存の
商品・サービスはどうなるか。余裕のあるうちに先行投資が必要
である。

 経営はバランスが最も大切である。「大局着眼、小局着手」、
点検に当たって、全体を見て、部分を見て、悪い部分はどこか、
最大のネックは何かを判断し、重点集中してタイムリーにコン
トロールすることである。健全性・収益性・生産性・成長性の
順に企業体質を総点検しよう。

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2008年03月27日

人事は、「ひとごと」って!?

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 従業員個人に対する教育訓練の代表的なものに、OJT、Off−JT
がありますが、このうちのOff−JT(職場外教育訓練)では、よく、
新入社員研修、中堅社員研修、管理者研修などといった形で、業務から
離れた集合研修で行われます。

 これは、企業にとっては大変なコストを伴います。外部から講師を招
いた場合の報酬や研修会場代、色々と手配する人事労務部門の労力、
それともう1つ忘れてはならないのは、もし参加社員が普段どおり働い
たならば得られたであろう収益(これを機会原価といいます)が掛かる
からです。

 そんなに多くの犠牲を払いながらも、全く効果が上がらないケースが
多々見られます。参加した従業員の反応が、「確かに研修場で講師の言
っていることは素晴らしかったけどなぁ」職場に戻ればいつもどおり、
何1つ変わっていないため、「1日(あるいは数日間)まるで別世界に
行って参りました」といった感じの場合などです。

 さらにタチが悪いのは、せっかく若手従業員が研修に参加して、希望
に燃え、やる気満々で職場に戻ってきたというのに、先輩社員が「あん
な研修で教わったことは、現場じゃ通じないよ!」などと研修自体を
否定してしまったりして。

 これでは、せっかく会社が能力開発の場を与えようとしているのに、
ちょっと悲しいですね。

 このような問題を解決しようと発達してきたのが、『組織開発』と
いう考え方であり、具体的には『職場ぐるみ訓練』などの技法です。
この訓練は、個人の態度を変容させると同時に、価値のある組織風土
の形成、つまり、組織自体の変革を狙っています。

 しかし、たとえこの技法をもってしても、その対象が機械ではなく
人間である限り、やはり問題は発生するようです。

 いやはや『人事=じんじ=ひとごと』を管理しようというのは難しいものですね。

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2008年03月26日

人が自ずと育つ環境、土壌、仕掛け

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◆ナマの知性、知恵ある仕掛け

 優秀な企業は人材採用における考え方も明確であり、ユニークだ。
 例えば、マイクロソフト社の採用面接。大学を卒業したばかりの
新人の採用面接で同社が最も重視しているのが、「raw intelligence」
である。すなわち「ナマの知性」だ。

 「知識は必要に応じて身に付ければよい。大事なのは、新しい知識
を素早く身に付け、それを応用して難しい問題を解決する知性である」
。そこには、飽くなき進化を遂げようとする同社の明快なポリシーが
ある。

 もう一つの例は、かつてグーグルが出した広告。シリコンバレーの
中心を走るハイウエー沿いに、複雑な数学の問題を載せた広告看板が
出現した。白地に黒い文字で書かれた匿名のこの広告は、実はウェブ
の検索大手・グーグルが出したものだった。

 このミステリアスな広告には「{eの値中の、最初の連続する10
桁の素数}.com」と書かれているだけ。この答えとなるウェブ
サイトにアクセスすると、そこにはさらに別の難題が用意されており、
ここにもグーグルを想起させるものは何も示されていない。

 さらにこの問題を解き、誘導されたページに辿り着いて初めてその
正体が分かる仕掛けとなっている。そこには、「私たちが探している
のは世界最高のエンジニアであり、あなたこそその人なのです」と書
かれていた。

 グーグルには連日、実に多くの履歴書が届き、その振り分けだけで
も大変だという。グーグルの考案したこの仕掛けは、同社が必要とす
る人材を高い確率で効率よく探すことができる最良の発掘方法と言え
よう。

◆答えばかりを教えるな

 この発掘方法はまた、商品の告知・販促にも応用できそうだ。絞り
込んだターゲットにピンポイントで商品を案内すれば、受注の確度は
飛躍的に向上するはずである。特に希少価値を演出したい商品などに
向いているかも知れない。

 さらにこれらのことを私たちの職場に置き換えて見てみると、次の
ことが言えそうだ。「部下に答えばかりを与えてはいけない」という
ことだ。上司が自分の期待する、欲しい答えばかりを先に用意し、
それを部下に強要していると、部下は伸びない。

 大事なのは、部下にまず自分の頭で考えさせて答えを出すように仕
向け、上司に報告・相談しながら行動させてみることだ。あらぬ方向
へ部下が進みそうになれば、適宜、軌道修正すればよい。

 人を育てるということは、人が自ずと育つ環境、土壌、仕掛けをつ
くってあげることである。

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2008年03月25日

5つの社員のやる気を高める方法

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 「“企業は人なり”と言われるが、社員に活気がない。やる気を高め
るにはどうしたら良いか」といった悩みが聞かれる。その背景には環
境の変化により若手社員を中心に、働くことに対する価値観の変化が
おきていることが考えられる。

 これまで「高所得」「出世」「終身雇用」といったことが、働く原
動力のように言われていたが、今は「やりがい」「キャリア」「自己
実現」を仕事に求める若手社員が増えてきている。

 そこで、社員のやる気を高める5つの方法を紹介する。

1. 「権限委譲(任せる)」 権限委譲とは部下に責任と権限を与えることである。上司は仕事を任せ、120%ぐらいの仕事の負荷を与えることによって、成長する機会を与えるのである。ただし、任せっぱなしにならないように、報告・連絡・相談を義務付けることが必要である。
 2. 「自分で目標を決める」 「これをやれ」という指示命令型ではなく、自ら「これをやります!」と目標を明確にさせること。これにはコーチング手法が有効である。コーチング手法とは本人が持っている答えを質問で引き出すこと。「どのぐらい出来るのか?」「何をしたらいいか?」など自己成長を促すよう導くことである。
3. 「成功体験により自信をつける」 自分が決めたこと、目標をやりきること。この達成感、充実感がモチベーションを高め、また、次のステップや難しいことに挑戦するという動機付けになる。いつも目標をクリアできない人はやる気をなくし、初めから目標を諦めてしまっている。小さな仕事でも努力し、成功し、やりきるという達成感を与えることである。
 4. 「評価する(褒める)」 やる気を高めるために結果に対する評価を明確にすること。評価を実施した後、必ず本人にフィードバックを行い、納得のいく説明をすることが必要となる。この際に現状の評価の説明と、次回までに何をすれば良いかという行動目標を明確にし、期待していることを伝え、元気に仕事に取り組めるようにする。褒められることにより、また頑張ろうという意欲を引き出すことができる。
 5. 「コミュニケーションを良くする」 報告・連絡・相談を行うことにより連帯感を高める。皆で意見を出し合う、方向性を統一する中で、互いの気持ちを引き出していく。


 これらを参考に社員のやる気を高め、成果へとつなげてみては?

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2008年03月24日

適年(適格退職年金)移行・廃止、退職金制度変更、「退職金」と「支払金」の計算方法

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 ◇退職金の額や計算方法を退職金規定に規定・・・確定給付型退職金制度

 ◇毎月の前払い金、掛金、拠出金等といった
支払金の決定方法のみを退職金規定に規定・・・・確定拠出型退職金制度

 ここで説明を分かりやすくする為に、「退職金」と「支払金」を次のよう
に定義づける。

 ○退職金・・確定給付型の退職金制度において、退職時又は退職時以後
      に支払われる金銭(従来の退職一時金や退職年金)


 ○支払金・・確定拠出型の退職金制度において、毎月又は毎年給与や賞与
      に上乗せして支払われる金銭(毎月の掛金、前払金、拠出金など)

1.「退職金」の計算方法
 
 給与比例方式・・退職時の算定基礎額(主に、退職時基本給)に勤続年数
        に応じて定められた勤続係数を乗じ、その上に退職事由係数
        を乗じて算出した額が退職金の額となるもの

 算定基礎額(退職時基本給)×勤続係数×退職事由係数=退職金額

第2基本給方式・・計算方法は給与比例方式と同じ。基本給を第1基本給、
        第2基本給と分け、賃上げによる退職金への影響を和らげ
        たもの。

定額方式・・・・・基本給には全く関係なく、勤続年数だけを要因として
        退職金額が決定される方法。この方法では、従業員の会社へ
        の貢献度や、勤続中の役職の重さなど全く考慮されません。

資格等級ポイント制方式・・従業員の資格等級制度の各等級につけたポイント
        に、その等級に滞在した年数を乗じたものを累積する。そし
        て退職時の累積点数を前もって定められた1ポイントあたり
        の単価に乗じて算出されたものを退職金の額とするもの。
         基本給には連動せず、資格等級による累積ポイントにより
        退職金額が決定することから、従業員の実力や開始への貢献
        度や役積の重さなども考慮されることになる。

役職ポイント制方式・・役職にポイントをつけ、それに在位年数を乗じたもの
        を累積していけば役職ポイント制の退職金になる。いわゆる
        職責度重視型退職金制度である。

資格等級・役職ポイント制方式・・資格等級と役職の両方を考慮した制度

2.「支払金」の計算方法

基本給連動方式・・基本給額の一定割合を、支払金として給与に上乗せして
        払ったり、日本版401kなどに拠出したりするパターン。
         また、基本給を数段階にわけ、各階層により支払金を規定
        するパターンもある。

勤続年数方式・・・例えば勤続年数を5年ごとに区切って、その区切った段階
        ごとに毎月の支払金を規定するもの。

全員同額方式・・・毎月の支払金は新入社員も永年勤続社員も役職者も総て同
        額。

資格等級別金額確定方式・・資格等級ごとにポイントを定めるのでなく、毎月
        の支払金の額そのものを定めるもの。

役職別金額確定方式・・役職ごとに支払額を確定する方法。

資格等級・役職別金額確定方式・・資格等級制度のある会社で、より職責や貢
        献度を反映したい場合などに、2つの要素を基準にする方法

3.最初に退職金規定ありき

 いままで述べてきた通り、退職金制度を構築していくとき、目的、払い方
や受け方の形態、確定拠出型か確定給付型かの選択、退職金又は支払金の計
算方法、この4つの項目について充分な検討が必要なことはおわかりになっ
たでしょう。
  
 したがって、適格年金の移行先の選択は、新しい退職金制度全体の構想が
できて、新しい退職金規定を作成していく段階になって初めて検討されるこ
とになるのです。

 最初に移行先ありきの議論をしていても、退職金問題の本質的な解決には
いたりません。移行の問題、つまり積立制度はあくまで「手段」であること
を忘れてはなりません。確かに、手段としての積立制度において何を選択す
るかは自由です。しかし、それでもまず退職金制度の方向性や骨格を見極め
ながら退職金規定の内容を検討した上で、考えるべきです。

 最初に退職金規定ありきなのです。

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 現在、多くの中小企業でサービス残業、過剰な時間外労働時間
などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
この問題は単に法律的または人件費削減の必要性にとどまらず、
まさに経営そのものの問題となっているため、いち早くこの問題
に企業が真正面から取り組む必要があります。

 労働時間の問題が残業代や賃金・退職金または社会保険料に
まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
で賃金の逆転現象が起きている会社もあります。

御社は大丈夫だと思いますが。。

大テーマを軸に1、2部構成です。
視点を変えることよってみえる本質。
新たな発見、気づきのセミナーです。
最近の動向や具体的な事例も踏まえ問題解決の糸口に。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 01:23 | 宮崎 ☔ | Comment(2) | TrackBack(0) | 適年移行(退職金制度改革)

2008年03月23日

デープ・ナレッジの学び方とは? 

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 優れた師匠から、その「技」を掴むためには、単に言葉
による教えを請うだけでは、それを掴むことはできません。
やはり、現実の仕事の場面で、その「技」が実際に発揮さ
れている瞬間を観察し、真似し、体得していく必要があり
ます。

 しかし、このとき、師匠の発揮する「技」そのものに目
を奪われてはなりません。師匠から「技」を学ぶとき、
その「技」の背景にある、その師匠の「個性的能力」をし
っかりと理解する必要があります。

◇「カバン持ち」という仕事の意味

 では、どうすれば、そうした「技」の背景にある師匠の
個性的能力を、全体として理解することができるのでしょ
うか?

 それが第二の心構えです。

 師匠と同じ部屋の「空気」を吸え。

 師匠とは、できるだけ長く、同じ部屋の「空気」を吸う
ことです。言葉を換えれば、師匠とは、できるだけ長く
一緒にいることです。そして、師匠が素晴らしい「技」を
発揮している瞬間だけでなく、仕事をしている時間、さら
には、日常の生活をしている時間さえも、 一緒にいるこ
とです。

 そうした努力によってしか、師匠の持つ様々な個性的
能力を、全体として理解することはできません。

 例えば、日本企業においては、しばしば「カバン持ち」
という言葉が使われます。これは、文字通り、上司のカバ
ンを持って客先に行くビジネスマンのことを表現したもの
ですが、

 「師匠から学ぶ」という視点で見るならば、

 この「カバン持ち」とは、決して卑下すべき仕事では
ありません。

 なぜならば、「カバン持ち」をすることによって、我
々は、その師匠と同じ部屋の空気を長く吸えるからです。
そして、そのことによって、「師匠」という人物の持つ
様々な個性的能力を全体として理解し、師匠の個性の
「全体像」を理解することができるからです。

 では、なぜ、個性の「全体像」が大切なのか?

 「技」の本質は「バランス」だからです。

 例えば、「迫力あるプレゼンテーション」という「技」
が生まれてくるのは、その背景に「声の強さ」や「情熱」
というその人物の個性があるからです。

すなわち、その「技」は、

その人物の「声の強さ」という身体的個性と「情熱」とい
う精神的個性を考えたとき、

 最も「バランス」の良い「技」なのです。

 逆に言えば、

 もし「声が小さい」という身体的個性や 「物静か」とい
う精神的個性を持った人物が プレゼンテーションのスキル
を磨いたときには、

 むしろ「静かだが妙に説得力のあるプレゼンテーション」
とでも形容されるような

 「技」こそが、最も「バランス」の良い「技」になるのです。

 従って、師匠の「技」を学ぶためには、何よりも師匠の個性
の「全体像」を理解しなければなりません。そして、その
「バランスの妙」をこそ、深く理解しなければならないのです。

■ 真似するときの「落とし穴」

 しかし、もし、そのことの大切さを理解せず、師匠の「技」
の切れ味に目を奪われ、 師匠と自分の個性的能力の違いに気
がつかず、その「技」だけを真似しようとすると、必ず陥る
落とし穴が待ち受けています。

それが、あの言葉です。

「猿真似」

 表面的なスキルやテクニックだけは師匠を真似しているが、
そもそも自分の個性的能力を理解していないため、「技」の
本質である「バランス」を掴んでいない姿。

それが、昔から「猿真似」と呼ばれる状態なのです。

 それゆえ、我々が、この「猿真似」に陥ることなく、師匠
から「技」を掴み取りたいならば、決して忘れてはならない
大切な心得があるのです。

それは何か?

己を知る。

その心得です。

自分自身の個性的能力が何であるかを、深く知る。

それが、第三の心得です。

そして、この心得こそが、 師匠から「ディープ・ナレッジ」
を学んでいくための、最も大切な心得に他ならないのです。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 09:43 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年03月22日

企業と顧客との重要な接点(インターフェイス)とは? 

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 セールスマン(営業マン、販売員、などとも呼びます)は、
企業が行うプロモーション活動においての対人部分、すなわち
顧客と直接接する部分を受け持つ存在です。セールスマンの行
う活動が、他のプロモーション活動である「広告」ともっとも
異なっているのは、顧客の反応がダイレクトに入ってくるとい
う点です。

 たとえば、ある化粧品のセールスマン(この場合は、「セー
ルスレディ」のほうが適切でしょうか)が、セールスに回った
ら、ある女性から「もっとつっぱらない洗顔料が欲しい」と言
われました。そして、その後も「同様の商品が欲しい」と何人
かの女性に言われたら、これは確実に、その商品に対する顧客
ニーズが存在している、ということになります。

 このような情報は、新たな商品開発に結びつく、とても貴重
なものなのです。セールスマンは、顧客に対しては企業を代表
する存在であると同時に、自社に対しては顧客を代表する存在
でもあるのです。セールスマンは、企業と顧客との間の重要な
「掛け橋」として機能しているのです。

 現在のように企業のマーケット志向が強くなると、セールス
マンの活動は、より顧客志向が強くなります。かつてのセール
スマンは、売上のことだけを考えていれば良いという風潮があ
りました。しかし、現代のセールスマンは単に売上を挙げるだ
けではなく、顧客満足を生み出して、企業に利益をもたらすに
はどうしたらよいかを知っている必要があるということです。

 顧客に向かって、情報を一方的に流すだけの「広告」では、
こうは行きません。セールスマンは、顧客との「双方向のコミ
ュニケーション」ができる存在なのです。双方向ですから、
販売状況が複雑になると、広告よりもセールスマンによる販売
のほうが有効になる場合があります。販売員は顧客の状況を探っ
て、顧客が抱える問題をより深く知ることができるからです。

 最近では、インターネットを通じて「双方向のコミュニケー
ション」が容易にできるようになりました。とはいえ、その活動
が形を変えたり、セールスマンという呼び名が変わったりするこ
とはあっても、セールスマンがまったく不要になるということは
ないでしょう。なぜなら、セールスマンは企業と顧客との重要な
接点(インターフェイス)であるからです。

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2008年03月21日

ヒアリング力を磨け

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 今の時代の営業は、お客様のニーズ・ウォンツをとらえた
上で提案をしなければならない。あなたの会社ではどうだろ
うか?お客様のニーズ・ウォンツを的確にとらえているだろ
うか?

  ニーズ・ウォンツをとらえるには、お客様へのヒアリング
が重要である。

 トップセールスの人とそうでない人は、ヒアリングに大きな
違いがある。前者は具体的にお客様のニーズや問題点を把握し
ているが、後者は商談回数が多い割に、肝心なことについて
「まだ聞いてません」と言う人が多い。

  多くの営業社員は、自分ではヒアリングができているつも
りでも「肝心な内容が聞けていない→相手のニーズ・ウォンツ
が分からない→的確な提案ができない→売れない」といった
悪循環に陥っている。

 ある住宅会社の営業店でも、上記のような問題点が浮き彫り
になった。他の営業店と比較して受注率が低く、原因を調べ
ると営業社員のヒアリング力・提案力不足であることが分か
り、早速次の3点の改善を行った。

 1.質問項目の絞り込み
   あらかじめ必要な質問を12項目決め、最初の面談で
  必ず聞くことを徹底した。マニュアル化により、若手社
  員でも確実に必要事項のヒアリングが行えるようになり、
  またお客様のニーズ・ウォンツを早期につかむことで、
  2回目以降のアポイント率向上に成功した。

 2.目的と手段を明確にする
   お客様から家を建てる夢を聞き出すことで、目的
 (夢実現)のための手段(家を建てる)という考えを徹底
  させた。お客様の目的を達成させるための手段としての
  商品提案を意識させることで、お客様の要望に即した
  提案を行えるようになった。

 3.仮説による提案
   ニーズを盛り込んだ企画を3パターン用意し、
  「お客様のご要望はここに盛り込まれています」と1つ
   ひとつ確認しながら提案することで、お客様の納得を得る
   ことに成功。3パターンの中からお客様に納得して選んで
   もらう方法で、受注数の向上につなげた。

 住宅会社を例に挙げたが、これらの改善点はどの業界にも活
かすことができる。まずは必要なヒアリング項目を検討し、
お客様にとって有効な提案へとつなげていただきたい。

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タグ:ヒアリング
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2008年03月20日

プレゼンテーション

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 セールス活動の中で、「プレゼンテーション」は、顧客と
直接に接する場面であり、とても大事なステップです。

 「プレゼンテーション」という言葉を使うと、広告代理店
の人が広告主(=クライアント)に広告計画案やキャンペー
ン企画の提案、結果の報告を行ったり、企画会社が顧客にプ
ランを提案したり、新製品紹介や企業PR、展示会の場など
で行われたりするもの、という印象が強いかもしれません。
しかし、セールスパーソンが日々、顧客に行う製品説明も
立派な「プレゼンテーション」なのです。

 セールスパーソンが顧客に対してプレゼンテーションを行
った場合、必ずといってよいほど出てくるのが「反対意見」
です。この反対意見には、干渉されることへの抵抗、販売員
との間の不愉快な雰囲気、決断を下したくないという気持ち、
お金が掛かりすぎるのではないかという不安などのほか、
価格、納期や、製品あるいは企業に対する不満もあるでしょう。

 このような反対意見に対処するためには、セールスパーソン
はあくまでも、「肯定的」にアプローチしなければなりません。
つまり、お客様が具体的にどんな反対意見をもっているかを明
らかにしていただき、そして、その意見に考え違いが含まれて
いることを示し、反対意見を逆に購入理由に買えてしまうのです。

 たとえば冷蔵庫を買うのに、お金がかかりすぎるという反対意見
をもっているお客様に対しては、この冷蔵庫を買えば、電気代が
節約になり、逆にお金が掛からなくなるのですよ、というような
説明になるでしょう。

 反対意見にうまく対処できれば、商談はグッと成約に近づくの
です。いかに反対意見に対処するかが、セールスパーソンの腕の
見せどころ、といったところでしょう。

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2008年03月19日

キャッシュフローからの視点 

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 営業活動においては、適正な在庫の把握ときっちりした
売掛金の回収が重要であるのは言うまでもない。営業担当
者は在庫が必要以上に膨らんだり、売掛金が滞ったりすれ
ば会社にとって良くない兆候であることは感覚的に判って
いるが、何故これらが重要なのかキャッシュフローの視点
から考えたい。

 結論から言えば、在庫は売れた時に初めて売上原価とい
う費用に、売掛金は回収できた時に初めて売上という収益
になると言うことである。

 例えば、ある百貨店が家具を10個仕入れて代金50万円
を支払った(仕入原価5万円)。この50万円が現金の支出
である。この家具が今期に7個売れたとする。これによる
現金収入は42万円(売上単価6万円)である。

 ただ期末には在庫が3個売れ残っていることになる。

 すると現金の収入と支出は、

    42万円−50万円=△8万円 となり、8万円
    の現金不足である。

  一方、損益計算書(P/L)での収益と費用は、

    42万円−35万円=7万円 

  となり、勿論ちゃんと利益が出ていることになる。

 収益と収入は同じく42万円だが、費用に関しては
原価率・粗利率に意味を持たす為に売れた分しか計算
しないのである。残りの在庫15万円分(3個×5万円)
については、来期売れた時に費用(売上原価)になるの
である。

  また、売掛金の場合、先の事例で考えると(全て
  掛売りの場合)、

    収入−支出=0万円−50万円=△50万円

  現金は支出のみで入金なし。

  一方P/Lの収益・費用の計算は、

    42万円−35万円=7万円

であり、このP/Lの世界では、現金売りも掛売りも
同じ「売上」に変わりはないのである。

 即ち、在庫も売掛金も会社の財産(流動資産)には
違いないが、在庫は売れなければただのゴミくずだし、
売掛金も回収できなければ台無しになってしまうもの
なのである。この様にキャッシュフローの視点から厳
しく業績をみるとともに、キャッシュフローに裏打ち
されたコスト意識を営業マンに持たせることが業務改善
の第一歩であるといえるでしょう。

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2008年03月18日

時代の求める必要な人材特性とは 

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■自分の意見を持って自己主張や提案ができる。

 同僚や上司に対しても、はっきりと意見表明・意見具申
ができるということです。妥当性ある意見を持っていると
いうことは、常日頃から問題意識をもって仕事に取り組ん
でいる証拠なのです。

■将来を見据えて、必要な勉強を継続して行っている。

 自己啓発の習慣があり、自分自身が成長しつづけるため
に努力を惜しまないということ。

■環境変化やこれからの動向に対して、スピーディーな変
化対応ができる。

 常に周囲にアンテナを張り巡らしていて、情報を収集・
咀嚼(そしゃく)し、判断する能力があるということ。

■組織人として周囲から色々な期待を感知できる。

 組織における自分自身の役割を認識し、その役割遂行に
向けて的確な行動がとれるということ。

■常に新しい領域や未知の分野を開拓したり、挑戦してい
こうとする姿勢や行動をとる。

 慣れた領域、得意な分野から一歩踏み出して、新たな領
域にチャレンジする気概があるということ。

■受身になることなく、最後まで自主・自発的に取り組む
姿勢がとれる。

 指示を待つだけではなく、今自分が何をすべきなのか、
状況を察知し、的確な判断を下し、実行に移すことがで
きるということ。

 さて、「自分はどうかな?」と考えている方も多いかと
思います。自分自身の特性や能力をきちんと認識し、組織
の人財ニーズに合ったキャリア・アップを目指すことが、
今、必要とされているのだと考えて間違いなさそうですね。

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2008年03月17日

組織IQとは 

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組織の権限委譲で経営スピード向上

 企業経営において組織力が発揮できるか否かは、

「目標を達成しよう」

という意識を各メンバーがどの程度自分の課題として共有できる
かにかかっている。自分がやらないと目標が達成できないという
意識、「ビジネス・オーナーシップ」をどれだけのメンバーが持
っているかが重要である。

 日本企業は、欧米に比べて集団的な組織運営がなされているた
めに、「別に自分がやらなくても誰かがやってくれる」(タダ乗
り意識、もしくはモラルハザード)といった風潮が現れやすい土壌
がある。
ムラ社会的な相互監視機能がそれを防いできたが、いったん組織の
中にタダ乗り意識が芽生え始めると、経営の集中力は急速に衰えて
しまう。

 大胆なエンパワーメント(権限委譲を通じて創造的な活動を促す
こと)を通じて組織内のビジネス・オーナーシップの意識を高める
ことは、経営スピードを上げ、変化への対応力を高めるための一つ
のやり方である。

 スピードを経営の最優先課題に掲げる多くのシリコンバレー企業
も、各社員に大きな権限と緊張感を与えることで活力を生み出して
いるのである。

■組織IQとは

組織力を計る「組織IQ」

 このような組織の活動のあり方を、「情報の活用」と「資源の活用」
という2つの観点から評価して点数化し、指標にするという新しい概念
が「組織IQ」だ。

 組織のあり方を目に見える形で計測することは、一般的には不可能
である。だから業績など実際の結果が出て、初めて問題が認識される。
しかし結果が明らかになってから対応していたのでは、改善はさらに
遅れたものになる。そんな悠長な対応では、加速する変化の時代に
到底勝ち残れない。

 組織IQは、企業が戦略を遂行し成果を上げる際に、組織が効果的かつ
効率的に機能しているかどうかを評価する指標として考案されたもので
ある。米スタンフォード大学などが1990年代半ばに行った国際的な
実証研究から生み出されたものだ。アジア、北米、ヨーロッパの
合計17カ国、164事業所の2000人以上のマネージャーに対して実施
したアンケートやインタビュー調査に基づいている。

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に企業が真正面から取り組む必要があります。

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まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
で賃金の逆転現象が起きている会社もあります。

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タグ:組織IQ
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 09:44 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年03月16日

戦略の重要性 

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 企業は「人・物・金」が最重要であると言われている。

 人材を集め、いい商品を作り、潤沢な資金を蓄えれば企業は成長
するという意味だろう。近年ではここに「情報」も加えるべきだと
言われるようになってきた。数多くの企業の中には物を扱わない
業種もあると思うが日本は物づくり大国といわれてきたように、
より良い商品を生み出すことによって成長してきた国だ。

 しかし、現実問題商品の質も高く、資金力もあるにもかかわら
ず業績が下がり続けている企業が数多く存在するのはなぜだろう?
もはや「人・物・金」だけでは業績を上げることはおろか維持す
ることも困難になっているということではないか。

 これからの新しい基準は戦略という観点が必要不可欠と考える。
「物」が重要ではないという意味ではない。「物」が良いこと
は当たり前でそれだけでは売れない時代になったということ
である。そのような状況の中では「良い物」といえども戦略なし
には売れてはいかない。下町の中小企業といえども生き残ってい
くためには戦略がなくてはならないのだ。これからの企業経営者
には戦略を生み出すための戦略立案能力が求められる。世の中を
見回してみると、不況だといわれている業界の中にも立派に業績
を伸ばし続けている企業がある。いわゆる「勝ち組」と言われて
いる企業だが、それらの企業には必ず他社にはない戦略が存在し
ているのだ。

 勝ち組といわれる企業の経営者は戦略の重要性をよく理解して
いる。彼らにとっては「戦略なくして物は売れない」という話は
当たり前の常識に過ぎない。一方、まだ勝ち組に入れていない
企業の経営者は「戦略」の意味取り違えていることが多い。

 「わが社にも戦略はある」とほとんどの経営者は考えているが
実際には戦略になっていないものが多い。

たとえば、

「商品力アップ」

「人材を増やす」

「知名度を上げる」

「顧客サービスの徹底」

「コストダウン」

などは戦略といえるのだろうか。実はこれらは戦略のようで
あって戦略ではない。

戦略とは「売れるべくして売れる」仕組みを作ることである。

コストを下げても人を増やしてもそこに明確な戦略がなけれ
ば物は売れない。

まず戦略ありきなのである。

顧客が必ず買いたくなる、もしくは買わざるを得ない仕組みを作
り出し、その仕組みを支えるために人を増やす、もしくはコスト
ダウンや商品力アップを図る。

それが戦略の本当の姿である。

 さらには今のような流れの速い時代には戦略そのものを進化さ
せていく仕組みを戦略そのものに組み込むことが重要である。

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タグ:戦略 仕組み
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 12:23 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年03月15日

成果主義における「異動」とは

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 「一定期間に挙げた成果と同等の報酬を受け取ることが
できる制度」を成果主義型人事制度と置いたとき、「異動」
はどのように捉えればよいのでしょうか。もちろん、広義
の「異動」には、同等のポジションで資格等級のみ上昇す
る「昇格」なども含まれるでしょうが、ここでは、経営推進
上同レベルの重要さを持つ、異なる職務への変更とします。

 もし、「報酬」のみが絶対唯一の価値判断基準であるなら
ば、新しい、経験したことがない職務への「異動」は、従業員
にとって受け入れ難いことでしょう。なぜなら、経験したこと
がない職務では、よほど高い能力がない限り、異動当初から高
い成果を挙げることはかなわず、特に異動初期の報酬は下がる
ことが予想されるからです。

 職務価値を中心に処遇している固定的な職務主義の人事制度
では、「UP or OUT」「UP or STAY」という、上司が辞めて
その職位に就くか、処遇がそのままでとどまるか、会社を辞め
るかの選択肢しかなくなるわけです。

 しかし、マネジメントとしては、ある職位が空席になった場合、
早急にその職位を補充しないと、組織運営は円滑にいきません。
外部労働市場からスムーズに調達できればよいですが、特に日本
においては、外部労働市場からそれができるようにはなっていま
せん。できれば内部調達、すなわち、昇進もしくは異動でその
職位を補充する方が特に日本の現状では望ましいといえます。

 ただ、異動を強制的にされる場合には、「異動一定期間は成果
が出せなくとも処遇に影響しない」ことを保障してもらわないと、
「報酬」が本人の責によらず下がってしまうわけですから、納得
がいかない、という話になります。これは、自己申告制などの
異動希望を募る場合にも、この報酬低下(予想)がネックになる
こともあります。これらは、一定の経過措置を採ることで低減で
きます。

 逆に、現在の職務ではこれ以上成果がでない、または、あの職務
になればさらに成果が出せるのに、と従業員が考えたときに、
「報酬」を絶対的な基準としているのであれば、社内外に異動する
ことが合理的です。それを一切受け入れないのであれば、従業員は
外部に希望を出さざるを得なくなり、上記の「内部調達」が行いに
くくなります。さらに言うと、当たり前の話ですが、人間は
「狭義の報酬=金銭」のみで働くわけでなく、「新しい経験ができる」
「能力の幅が広がる」ことを動機付け要因=広義の報酬として挙げる
ことができます。このような「職務拡大」は、社内外への異動によっ
て実現できるわけです。従業員も、「転社」という、不確実性を伴う
職務拡大より、慣れ親しんだ組織風土の中での「異動」により職務
拡大を図るほうが望ましいでしょうから、そうした「広義の報酬」を
付与するためにも、「異動希望」を何らかの形で取り入れ、全ては
反映出来ないにしても、それを極力踏まえた形で異動を行うというの
は、モチベーションマネジメント上も有効です。

 まとめますと、ここでいう「成果主義的人事制度」で「異動」
を行う際は

・異動時の処遇反映に猶予を持たせること

・異動自己申告制度で本人のやる気・希望を汲んであげること

という施策が望まれます。これらは、社内事務が煩雑になるなどの
「コスト」がかかりますが、それは「成果主義」を円滑に運営する際
の「投資」といえるでしょう。



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2008年03月14日

社員に自覚を持たせてレベルアップ

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 会社として要求する社員の基本姿勢は明示されていても、
それをどのように具体的に計画を立て、実行していくかを
示してやらなければならない。また各人の判断で行動して
も決して良い結果は生まれない。

 その為にはすべてにおいて、目標をはっきりさせることで
ある。たとえば、新入社員が営業や経理などに配属される。
やる気満々であってもどの様にすれば良いか解らない。
「どうしたら良いですか」と聞いても「必要なことはその
都度教えるから」と言う形で終わる。つまり「自ら進んでや
ることはない」と言っているのと同じだから、社員は指示待族
に育ってしまう。

 このような仕事の仕組みからは、やる気のある社員は育た
ない。従って、たとえば新人セールスには

1ヶ月で顧客名を覚える
3ヶ月で取扱商品を覚える
6ヶ月でどのような顧客にも話が出来「切り出し話法」

を身につける
1年後には「応酬話法」を身につける

 これがわが社の営業マンとしての標準だと言うように、挑戦
するための基準を示してやることである。

 経理も、販売員も、配送もあるべき姿を明示してやれば、
あとはおのずからそれを判断基準にして勉強していく。

 具体的に言うと

自分は何をすべきかを知らしめる。
自分と他人の仕事はどのような関係かを熟知させる。
自分が良く出来る仕事は何かが解る比較基準を示してやる。
本人の長所・欠点は何かを教えてやる。
上司が本人に関心を持ち気を配っていることを気づかせる。

上司が本人のスキルを伸ばすように援助する。


 このようなことから社員のレベル向上を図っていただきたい。     

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2008年03月13日

1100億円の大幅赤字 

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 あらゆる面に米国のサブプライム住宅ローン問題は影を
落としていますね。ここの所運用利回りが好調で、予定運
用利回りが引き上げられるのではと思われたいた中退共。
残念ながら、件のサブプライム問題に端を発した株価低迷
で今回も見送られた。

 退職金は、長期かつ高額な債務という性格上、社内積立
はもはや現実的な選択肢という点では可能性は低い。税制
上の優遇措置等を考慮しても社外積立(確定給付型か、確
定拠出型かという選択肢はあるが?)が現実的。そうなる
と、予定運用利回りは重大な関心事。退職金問題にも思わ
ぬ影を落とす米国サブプライム住宅ローン問題。株価の回
復の動きに目が離せない理由の1つになりますね。


 厚労省は、中小企業退職金共済(中退共)の2007年度決
算の当期損失が、1,104億円程度になるとの見通しを明らか
にした。損失経常は5年ぶりで、1959年に共済が始まって
以来最大の赤字幅。米サブプライム住宅ローン問題による株
価低迷で、運用実績が大幅に悪化したのが響いた。

 中退共は、すでにご存知のように中小企業の従業員向け
退職金制度を担う。ただし、今回も労働政策審議会・中退共
部会で、共済の予定運用利回りは1%に据え置いた。

 予定利回りは少なくとも5年に1度見直しを検討する
ルールがあり、02年度3.0%から1.0%に引き下げられていた。
部会は、07年度末で1,250億円程度と予想される累積欠損金が
解消されるなど財政が改善した場合、見直しを再検討する。

 06年度までの運用実績が好調だったため、一部委員からは
予定利回りの引き上げを求める意見も出た。しかし、株価低迷
などで昨年末から運用実績が急速に悪化している上、先行きの
経済情勢も不透明のため、当面据え置くことにした。

【宮日引用】

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2008年03月12日

8つの業務効率を上げる着眼点

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 業務には本来の役割を果たすコアとなる主体業務
とその他の業務がある。例えば営業マンの使命が売
上目標の達成であれば、主体業務はそれに直接関わ
る業務、即ち、顧客との商談等であり、その他の業務
とは主体業務を遂行するための準備作業や移動時間、
会議、手待ち、書類整理といった内容である。また、
管理者であれば部下指導業務も主体業務になる。

 業務改善の目的は生産性の向上であり、その他の
業務の処理効率を高めることで本来の業務である主体
業務により多くの時間を投入し、成果を高めることに
ある。

 8つの業務効率を上げる着眼点を以下に紹介する。

1:業務そのものを無くすことはできないか? 1人1時間あたりの業務処理コストは変動費と固定費を合わせると一般的に3500円から5000円程度かかる。利用価値が低いものはこの際に思い切ってやめてしまってはどうか。
2:他の者でやれないか? パソコンでのワープロ作業など人によって得意、不得意な業務がある。仕事の中身を作業単位に分解した上で部分的に得意な人に任せたり、アウトソーシングを検討してはどうか。
3:他の方法で出来ないか?人によってやり方も異なる。会議の場等を利用してベテランや効率のよい社員のやり方を公開し、皆でノウハウを共有化してみてはどうか。
4:逆の立場で考えたら? 業務には多くの場合、顧客や上司など依頼者がいる。つまり相手が了承すればもっと簡素化したり、場合によっては無くすことも可能と言える。固定概念や従来発想を取り払い、一度、依頼者と交渉してみてはどうか。
5:以前やったものが使えないか? 企画書、見積書、計画書など過去に作成されたものを参考に業務を行う。たたき台の有無は業務の処理効率に大きく影響を与える。特に創造する業務は思考に多くの時間を要するものである。経験の浅い者ほど活用効果大。
6:順番を変えられないか? 業務にはクリティカルパスがある。クリティカル・パスとは、業務の開始から終了までをつなぐ経路のうち、最も長い時間がかかる経路のことであり、業務の優先順位を変えることによりこれを最短化することが業務改善となる。
7:分割してやるか、一気にやるか? 旅費精算等、雑用業務を毎日やるのが効率的か、週単位でまとめてやるほうが効率的か、業務処理頻度の検討である。
8:集中してやれないか? 仕事をするのに理想的な時間の区切りは経験則から約90分と言われる。その間は邪魔が入らないように先行管理で集中できる時間を確保する。つまり雑務を先
に済ませておき、連絡が入りそうな上司や顧客へは前もってこちらから連絡を済ませておく。この時間は考えたり、集中してやらなければ非効率であったり、危
険であったりする作業を優先する。


どうだろう?

この8つの着眼点を使って自分の仕事を棚卸ししてみては?

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