2008年04月09日

経営方針書

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 経営体質を「創業者経営」「世代交代中の経営」「継承後経営」
と大きく3つに分けてパターン化してみると、それぞれには共通
してみられる特徴がある。

1.創業者経営「指示待ち体質の社風になりがちである」

 創業者は一から会社を起こしたがゆえに会社をよく知っており、
とかく口を出してしまう。立ち上げた会社を潰すまいとする創業者
ならではの必死の行動であるが、そのために創業者から指示が出る
までだれも動けなくなるのである。

2.世代交代中の経営「不安・あきらめ体質の社風になりがちである」

 トップ交代を目前に控える会社の場合、社員は慣れた仕事のやり方
・パターンが変化することに不安を感じている。また事業継承の時期
が迫る同族会社でよく見られるのが、「次の社長はどうせ息子だ」と
いうあきらめが社内に流れ、上昇志向の強い社員がモチベーションを
低下させるという傾向である。

3.継承後の経営「従業員が自己中心的な行動を取る傾向が見られる」

 引き継いだ後のトップがズボラな場合、それを認めない、認めたく
ない社員が増え、次第にトップを無視するようになる。しかし社員と
て食べていかねばならないので、とりあえずトップの言うことは聞い
たフリをして、自分がよしとする考えで仕事をする。

 こうした企業でぜひ、行ってほしいことがある。それは「方針管理」
による経営体制を築くことだ。それによってトップの考えを全社一丸
で共有化し、取り組む姿勢をつくり出すことができる。それにはまず、
「経営方針書」を作成することが前提となる。

 方針書の内容はさまざまあるが、大切なのは全員でつくり上げるよ
うに工夫することである。経営理念から始まり、その期の方針をトッ
プと役員が立て、それに準じた部門方針や行動計画を、部門長と部員
が作成するのである。それにより、一本筋の通った会社の考えが出来
上がるのである。

 もう1つ大切なのは、その方針書を必ず厳正にチェックすることだ。
目標をクリアすべく最大限の対策を立て、それを実行し、成果を上げ
ていく。

 それを個人評価とリンクさせ、活性化していくのである。ぜひ、こ
れらを不退転の決意で実行に移していただきたい。


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 現在、多くの中小企業でサービス残業、過剰な時間外労働時間
などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
この問題は単に法律的または人件費削減の必要性にとどまらず、
まさに経営そのものの問題となっているため、いち早くこの問題
に企業が真正面から取り組む必要があります。

 労働時間の問題が残業代や賃金・退職金または社会保険料に
まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
で賃金の逆転現象が起きている会社もあります。

御社は大丈夫だと思いますが。。

大テーマを軸に1、2部構成です。
視点を変えることよってみえる本質。
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最近の動向や具体的な事例も踏まえ問題解決の糸口に。

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タグ:経営方針書
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:43 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月08日

適年(適格退職年金)移行・廃止、退職金制度変更、退職金積立制度 

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 さて、今回から退職金積立制度(手段)について説明させ
ていただきたいと思います。今まで企業年金の主役であった
税制適格退職年金(「適格年金」)と、その「適格年金」移行
先として、中小企業退職金共済(「中退共」)、日本版401k
プランを重点的に説明いたします。

1.代表的な退職金積立制度(手段)

○ 税制適格退職年金制度
○ 中小企業退職金共済制度
○ 特定退職共済制度
○ 厚生年金基金
○ 日本版401kプラン  企業型   個人型
○ 確定給付企業年金   基金型   規約型  混合型
○ 企業内退職金制度  
    退職給与引当金制度(廃止) 保険商品 預貯金

2.税制適格退職年金制度(「適格年金」)

(1)「適格年金」とは

 よく誤解されていることがあります。それは、「適格年金」
というのは制度の名称であって「適格年金」という金融商品
つまり退職金積立手段があるわけではありません。つまり
企業が金融機関と契約しているのは、「企業年金」という
金融商品なのです。
従って、正確には「税制適格要件を満たし、国税庁長官によ
って税の優遇措置を承認された企業年金」というのが適格年
金の正体です。

一般に個人で契約される年金保険と同様の保険商品と考える
と理解しやすいかもしれません。この年金保険というのは資産
性が非常に高い保険商品です。ゆえに企業が支払う保険料は
税務会計上、全額資産計上とならざるを得ない、有税積立とな
るものです。この有税積立を非課税積立にするための要件が
「税制適格要件」なのです。

昭和37年「退職年金の支給のみを目的にすること」をはじめ
とした13に及ぶ税制適格要件を満たすことにより、保険料が
全額損金として処理できる新しい企業年金として生まれたのが
この制度です。
したがって、この制度の根拠法は法人税法であり、管掌官庁は
国税庁ということになります。

(2)退職年金規程

この制度採用のためには、まず「退職年金規程」を作成し労働
基準監督署に届け出て受理された後、生命保険会社又は信託銀行
と適格年金契約を結び、その後13に及ぶ税制適格要件を満たし
ていることを生命保険会社等が確認し、国税庁から「税制適格
承認」を取りつけます。

この契約の流れで行なう作業の最初が退職年金規程の作成です。
この規程を企業が独自で検討し作成するには難しかった。従って、
適格年金規程の作成段階で、給付水準の打ち合わせぐらいはあっ
たかもしれませんが、そのほとんどは金融機関の用意した退職年
金規程の「雛形」通りになっています。その規程に経営者の思い
が入り込む余地は残念ながらなかったでしょう。ですから、経営
者の中には、規程を一度も見たことがない、存在するのも知らな
いといったことが起こるのも分かる気がしませんか?

(3)「適格年金」は中小企業向けの企業年金

企業にとって「適格年金」制度は、面倒な規程を自社で作成する
必要もなし、保険料(掛金)の算出の基礎となる計算利率の設定
から、責任準備金(※)や退職金額の計算と支払業務、積立金の
運用や管理等、保険料の負担以外は何から何まで金融機関任せに
でき、しかも保険料は全額損金に歳入できるというメリットを持
っている魅力的な制度だったのです。そして、1年に1回「財政
決算報告書」により、1年間の決算報告もされます。積立金の
運用が予定利回り(5.5%)できていれば、中小企業にとって
この制度は、事務負担の少ない使い勝手のよいすばらしい制度だ
ったと言えるのではないでしょうか?

ただし、それは運用の低下に伴う「積立不足」が表面化するまで
の話でしたが。。

 適格年金は、原則退職金として支払われるのが原則で通常
「10年確定年金」となっています。ただし、中小企業の場合、
年金受け取りではなく、一時金受け取りを選択されるケースが
ほとんどのようです。

※将来の退職金支払の為に、予定利率、予定死亡率、予定脱退率、
予定昇給率の要素をもとに計算し算出されるもので、その時点で
当然積立てておかねばならない準備金。
中小企業で「適格年金」を採用している企業はこの責任準備金の
額を退職給付債務とできます。

(4)適格年金の仕組み

 「適格年金」は平成14年4月に施行された「確定給付企業年金
法」により、今後新規の契約は認められず、既契約も平成24年3月
までに他の制度に移行するか、解約しなければなりません。

 下図にあるタンクは従業員の退職金を支払う為の原資を貯めておく
ものです。この満杯時の容量が責任準備金の額となります。このタン
クには毎月、企業から保険料が払い込まれます。このタンクを運用す
る金融機関はタンク内の積立金と新しく入ってくる保険料を常時運用
しながら増やしていかなければなりません。また、従業員が退職する
と、このタンクの蛇口がひねられ、退職金規程に定めれた退職金の分
だけがこのタンクの中から従業員の銀行口座に直接支払われます。

 このタンクを管理する金融機関が積立金を運用する際に見込んでい
る運用利率を「予定利率」といいます。毎月企業からタンクに払い込
まれる保険料は、あらかじめ予定利率等を見越して割り引かれていま
す。この割引利率を「計算利率」といいます。制度導入の当初、この
計算利率は5.5%に設定され、毎年5.5%以上で運用できること
が前提となってこの制度は始まったのです。しかし、バブル崩壊以後、
予定利率が徐々に引き下げられ、それとともに以前はほぼ常時満杯だ
ったタンク内の積立金が、次第に減少していき、ついに積立不足が
常態化したわけです。これが現在の「適格年金」の状態です。

 このような中で退職者が出た場合、規程通りの退職金が支払われて
いきます。積立不足が深刻だからといって、その一部をカットすると
いうことはできません。いわば「早い者勝ち」の仕組みなのです。
しかしながら、このままの状態ではその内にタンクの中も底を尽つき、
近い将来退職金が受け取れない従業員が出てしまうのです。

図:適格退職年金の仕組み

参照⇒http://www.taisyokukin-support.jp/docs+index.content_id+39.htm

【メルマガ:適年移行(退職金改革)成功法より】

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 労働時間の問題が残業代や賃金・退職金または社会保険料に
まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
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新たな発見、気づきのセミナーです。
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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:02 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | 適年移行(退職金制度改革)

2008年04月07日

うばすて山制度 

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 75歳以上を対象とした後期高齢者医療制度。
収入がない人や扶養家族として免除されてきた
人も含め、全員が保険料を支払わなければなら
ない。月1万5千円以上の年金があれば天引き
される。滞納者には罰則の適用もある。

 新制度には75歳以上全員と65歳以上の寝
たきりの人などが入る。もともと医療費のかか
る人だけで構成される社会保険。財政面では
9割を公費と現役世代の支援金が支える。

 保険料の全国平均は月約5,800円。介護
保険料と合わせると、平均で月1万円に近い。
保険料は都道府県ごとに決まるが、医業費が増
えれば保険料も上がる。現役世代の人口が減っ
ても引き上げられるため、保険料は上がり続け
る見通し。

 1年以上保険料を滞納すれば、保険証を取り
上げられる。代わりに資格証明書を使うと、
窓口でいったん医療費を全額支払わなければな
らない。

 受ける医療の質の低下も懸念される。慢性疾患
の外来診療で、医療機関への報酬が一定となる
仕組みが導入されるためだ。これまでと同じ検査
や治療が受けられなくなる恐れがある。

 医療費を押し上げる高齢者を集め、医療機関
への支払を定額制にして、医療費を圧縮する。
一部で「うばすて山制度」と批判されるのはこう
した仕組みにある。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 06:38 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月06日

株主資本コスト 

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 資本コストという概念は、現在の企業経営に欠かせないも
のとなっています。かつての日本企業には、特に『株主資本
コスト』に対する考え方に、資本コストの概念が完全に理解
できているとはいえない面が多々見られました。

 例えば、こんな考え方がまかり通っていたのです。
「今期は、どうしても利益が出せないから、株主さんに今期
の配当金を諦めてもらおう。配当金は、業績に応じて調整で
きるから、株主資本コストは安くて助かる。」

 いかがですか?この考え方は、どこが問題なのでしょう?
そうですね、多くの方がお気づきだと思いますが、「配当金」
だけを株主資本コストと考えている点が問題ですね。

 ただ単に、調達額に対する見返りの割合というだけなら、
それは資本コストとは呼ばれません(ちなみに、株主資本に対
する配当金の割合なら『配当利回り』です)。現代企業経営で
いう株主資本コストとは、「株主(投資家)が期待し、要求す
る収益率」のことなのです。

 したがって、企業が調達した資金は、最低でも投資家の要求
する収益率を満たせる運用に投資されなければならないという
ことになります。少し言い方を変えれば、資本コストとは、
企業が投資の際に要求される最低限の必要収益率でもあるわけ
です。

 この考え方が理解されていないと、最近よく言われる『企業
価値』や『キャッシュ・フロー経営』も理解できないはずです。
つまり、企業価値の向上やキャッシュ・フロー経営に注目し、
せっせと取り組むもうというのは、資本コストの概念を理解し
ようとしている姿勢の現われであるともいえるのです。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 09:44 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月05日

福岡出張その後 

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昨日は、お昼に福岡へ

14時半にあるビルへ
今回の目的である定例会議出席

2月にもチラッと書いたが、あるグループとの提携会議
方向性の検討
事例報告
フォロー状況など
意見交換と報告等を受ける

バス時刻の関係で、会議途中だったが中座

時間は4時間(往復8時間)たっぷりある

朝、福岡に来る際は、セミナー構成チェック
帰りは、今日の会議をまとめ
1時間半ほど爆睡

夜10時頃到着、家に戻ってお風呂の準備をして
疲れたときの定番「極楽湯」へレッツゴォ〜(⌒_⌒)
12時近くまでゆっくり湯船に浸かって疲れを取る。

家に戻って、まずは缶ビールで喉を潤し、テレビをつけると
「岸和田少年愚連隊 カオルちゃん最強伝説 エピソード1」を
やってて思わずハマる。
超おっさん高校生カオルちゃん、もうあり得ない強さ。
竹内力の大げさな演技もおかしいけど、田口トモロヲが最高だね。
彼の演技に夜中だってこと忘れてゲラゲラ笑った。
(ストレス解消じゃ)
続いて「エピソード2」、途中時計をみたら
「ゲッ(XoX)アウッ!」3時過ぎじゃ、名残惜し気持ちを抑えつつ
床へつく

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タグ:出張
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 15:46 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | 業務日誌

2008年04月04日

福岡日帰り出張 

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日付変わって今日(4日)ですね。

本日は朝一で福岡へ出張(日帰り)です。
飛行機で行きたところだけどバスです。

まぁ、道中時間があるので日頃できない
DVD鑑賞などとおもったけど
そんな精神的な余裕も無し

あと1週間に迫ったセミナーの最終チェックをね。

週末土・日に固めるためにも明日の道中
はその準備だな。

というわけで、毎朝のブログはお休みで〜す!!

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タグ:福岡 出張
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 00:25 | 宮崎 | Comment(0) | TrackBack(0) | 業務日誌

2008年04月03日

科学する営業活動とは? 

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 最も数値的に評価しやすいにもかかわらず、最も非科学的な部門
が営業部門ではないだろうか?

 営業の業務改善こそ、業務改善の本命(未開の地?)であり、
生産性の源であるとの認識が必要である。

 あるトップは、未曾有の不況を乗り切る方策を戦略的に解決
する方向性を模索する傍ら、当面は営業の生産性アップに力を
注ぐことに注力をすべきと「徹底した業務改善で1日訪問件数
の平均1件アップによる受注1割アップ」を目標に掲げた。

 しかし、2ヶ月経過してもそのプロセス目標は一向に達成さ
れず、それどころか平均訪問件数は微減傾向になるありさまで
あった。

 そこで、現状の仕事ぶりを確認したが、結論的には、内勤作
業を効率化してあと1件を増やす(同社の現状の一日平均訪問
件数は4件⇒これを1日5件にする)のは不可能なことが判明
した。

 しかし、業績は低迷傾向である。このままで良いはずはない。
そこで、着眼を事務作業の効率化から、営業活動の効率化へ変
えることにした。

 つまり、顧客を大きく4つの層で格付けし、その層別の行動
基準を決定し、その基準値と実態の乖離を確認したのである。

一例)

第1層 絶対死守先(貢献大<売上大> 可能性大<納入余力大>)月4回

第2層 攻め先(貢献小<売上小> 可能性大<納入余力大>)  月6回

第3層 死守先(貢献大<売上大> 可能性小<納入余力小>)  月2回

第4層 ノー管理先(貢献小<売上小> 可能性小<納入余力小>)月1回

 結果、あまり行かなくて良い第3層(たくさん購入頂いている
が、顧客自身の伸びは期待出来ない)への訪問活動の無駄が3割
あり、行く必要の高い第2層(しかし、ライバルが強く行きずら
い)への訪問不足が4割強であることがわかったのである。
行きたいところから行かねばならぬところへ行く。

結果は素直についてきた。 

 販売を少しだけ科学すれば、まだ足元に業務改善の着眼はたくさ
ん転がっているものである。この機会に営業活動業務の改善を科学
してみてはいかがだろうか?

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2008年04月02日

AIDMAは恋のアプローチ!? 

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 消費者が商品を購入するプロセスに「AIDMA(アイドマ)モデル」
という代表的な理論があります。これは、買う気のない消費者に、
いかにその商品を買わせるように仕向けるか、という広告アプローチの
理論でもあります。

 具体的には、消費者に商品への「注意 (Attention)」を呼び起こし、
次に商品への「興味 (Interest)」をかき立たせ、買いたいという
「欲求 (Desire)」を生じさせ、それを「記憶 (Memory)」させ、買う
という「行動(Action)」に駆り立てるというものです。これらの頭文字
をとって、AIDMAモデルと呼んでいます。

 「記憶(Memory)」の代わりに、「確信 (Conviction)」を入れて
AIDCA(アイドカ)モデルと言うこともあります。いずれにして
も、これらの理論は、二十世紀になってから、アメリカの広告業界で
考え出されたものです。

 これは、一度も話したことのない異性にアプローチする場合に置き
換えて考えると理解しやすいでしょう。例えば、あなたが高校生だっ
たと仮定して、隣のクラスの気になる異性にどうしてもアプローチし
たいと思ったします。あなたならどうしますか?

 隣のクラスにいる友達のところに、用もないのに訪ねて行って、
わざと目立つことをしたりして注意を引きます。これが
「Attention」です。

 そして、次に自分の名前を覚えてもらうために、偶然を装って
下校時に下駄箱で一緒になるようにします。
これが「Interest」の段階ですね。

 さらには、急な雨の日に傘に入れてあげるなどして、話をする
チャンスをつくり、音楽の趣味などを聞き、CDを借りる約束な
どをするかもしれません。こうして、自分を記憶してもらうため
の布石を打つわけです。
これが「Desire」と「Memory」の段階です。

 最後は、CDを借りる口実で食事に誘ったり携帯電話の番号を
聞いたり……という具体的行動に移すわけです。
これが「Action」の段階です。

 このように見ていくと、商品を買ってもらうために広告などで
注意を引くことと、自分を異性に売り込むために注意を引くこと
は、同じようなもの! といえるのかもしれませんね。

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タグ:AIDMA AIDCA
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:53 | 宮崎 | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月01日

「言ったか」<「伝わったか」

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 Aさん宛に電話がかかってきた。しかし、Aさんは外出中。
さっそく、Aさんの携帯にかけるが、当人は出ず留守電に。
仕方なく伝言を吹き込む。3時間ほどして、Aさんが会社に
戻ってきた。

 この状況で、あなたはどうしますか?留守電に伝言した
ので、自分の役目は終わり、と考えますか?それとも、
「Aさん、さっき留守電に伝言いれた○○○の件、聞いて
いただけました?」とひとこと確認するだろうか?

 また別のケースでは、上司から、「○○支店のS課長にこ
の件を連絡しておいてくれ」と言われたあなたは、内容が
少々複雑かつ数字の多い内容なのでFAXで連絡。1時間後に、
上司から「連絡してくれた?」と聞かれ「はい、連絡してお
きました」と返答。

 午後になって上司が、○○支店のS課長に電話してみると
なんとS課長は出張中とのこと。当然、FAXをみている筈は
ない。「ちゃんと連絡を確認しなさい!」とあなたはお叱り
を受けるはめになってしまう。

 こんな行き違い意外と発生したりしてるのでは?では、な
ぜこんなことが起こってしまったのだろう?それは
「言ったか」ではなく、「伝わったか」を確認していないこ
とに原因があることは一目瞭然だ。

 「言った(発信する)」ことと、「伝わる(連絡する)」
ことは違う!
 肝に銘じておくことが重要ですね。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:40 | 宮崎 ☀ | Comment(2) | TrackBack(0) | モチベーションアップ
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