2008年10月02日

「721」の法則、リーダー育成の連鎖

「721」の法則、リーダー育成の連鎖

 リーダーの育成に定評のある会社は、研修のみに頼っている
のではない。実際に仕事をしている場での経験と、その場での
上司らの薫陶を通じて、次世代のリーダーが育つ。

 リーダーがリーダーを育成するという連鎖が世代間、組織団塊
層間でうまくつながっていくと、その組織には、リーダーシッ
プのパイプラインが生まれる。これは「リーダーシップ・カス
ケード」と読んでもいいだろう。滝(カスケード)が流れるよ
うに、リーダー育成の流れがつながっていくといくのである。

 ここでいう薫陶とは、一歩先をいくリーダーが若手に与える
仕事上の機会やそこでの経験、目立たぬ支援や経験を通じての
価値観や持論の伝授・浸透の総称である。こうした経験と薫陶
を通じて、次世代リーダーが育成される。

 リーダーシップの研修・研究機関の調査によると、リーダー
シップが発揮できるようになるうえで有益だった出来事の7割
が仕事上の経験、2割が実際にリーダーシップを発揮している
人(上司や顧客、取引先の経営者)を通じての薫陶で、研修や
セミナーが占めるウェートはせいぜい1割程度だった。

 リーダーの育成に熱心な米国企業なら、どこでもこの「7、
2、1」という経験則を耳にする。

 そのため、米国企業ではリーダーの育成を研修ばかりに頼る
という意識は乏しい。研修をどのように設計するか以上に、
幹部候補にどのような経験を、誰の下で積ませるのかが、重要
な課題として意識され始めている。そうした動きを受け、経営
学の世界でもリーダーとして「一皮むける経験」と、その経験
のなかで直接接したリーダーとの関係について一層注目するよ
うになってきている。

 製薬業では大型新薬の開発に長期間にわたり、何百億円規模
の投資をするが、グローバルに通用する大型薬品の切れ目ない
製品開発に劣らず、企業にとって大切なのが、グローバルに通
用する大型リーダーであり、それに必要な切れ目のない人材育
成である。

 思えば、先輩が後輩に能書きを垂れながら、仕事の場で、リ
ーダーシップも含め育てていったのは、もともと日本の知恵だ
ったはずである。リーダーの不足が喧伝され、すっかりお株を
奪われた形の最近の日本だが、小林製薬、ハウス食品、カルビ
ーなど一部の企業では、戦略思想で変革志向のリーダー育成
の仕組みが実践され始めている。


posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 18:18 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ
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