2008年05月15日

経営力診断チェック


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経営力診断チェック

 今あなたの会社がどの程度の経営力があるのかを自己診断
するものだが、そのチェック項目はこれだ。

経営力って「何」と聞かれたら、
「このリストの点数で分かること」と言える。

漠然とした「経営力」なるものを定義してみたものだ。

経営力診断チェック

1.経営者個人力

 ・私は会社を経営するにあたって、私利私欲ではない大きな理念や
  理想があるか

 ・私は、専門分野のことはもちろん、幅広い知識や情報を吸収する
  努力をしているか

 ・私は、家庭と会社を公私混同しているようなことがないか

 ・私の生活習慣や勤務習慣はおおむね規則正しく秩序があるか

 ・私の会話能力や文章力は適切か。また聞く能力はあるか

2.組織力

 ・頼りになる部下がいるか

 ・幹部や社員は会社に誇りをもち、待遇や仕事内容に対する不満が
  少ないか

 ・自分の次の世代に会社をどうするか、考えているか

 ・良い社員が入社し、定着してくれるような人事・労務・管理体制
  が整っているか

 ・社員の人間関係や部門間の連携は密で、風通しのよい組織になっ
  ているか

3.営業力

 ・我社が提供する製品やサービスは、競合と比べて競争力があるか

 ・我社が提供する製品やサービスを磨くための努力をしているか

 ・我社の魅力や価値が顧客や見込客に正確に伝えられているか

 ・新規顧客の開拓や有力客の離脱防止のための取り組みが計画的に
  行われているか

 ・特定個人の営業マンに依存しない、組織的な営業がなされている
  か

4.計画経営力

 ・成文化された経営方針書があり、それに基づいて成功の予感をい
  だきながら経営しているか

 ・経費の使い方は、あらかじめ決めた予算をもとにしているか

 ・計画と実績は定期的に見直し、問題があればすぐに対策を打てる
  ような会議やミーティングがあるか

 ・最近の6ヶ月を集計すると黒字を達成しているか

 ・私は経営数字に強いか

5.企業文化

 ・我社の理念や価値観が社員に伝わり、仕事ぶりに反映されている
  か

 ・社員全員が仕事目標や個人目標をしっかり持ち、向上心ある仕事
  をしているか

 ・仕事の報告・連絡・相談は徹底しているか

 ・上司や会社は、社員を育てることに熱心で、部下もそれに応えよ
  うとしているか

 ・言葉や感覚だけでなく、月次決算書や数字データをもとにして議
  論するような社内文化があるか

●以上25項目について各々4点満点で評価する。
 
 4点・・・大いに自信あり
 3点・・・平均以上
 2点・・・普通
 1点・・・不満あり
 0点・・・大いに不満あり

 最高は100点になり、最低は0点になる。
合計点が何点かということと、強み・弱みはどのテーマにあるか
を見出し、問題発見につながることもあるチェックリストだ。

あなたは何点取れただろうか?


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 09:44 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年05月11日

自分のキャリア、賃金、処遇、そして人生は 自分の選択の結果である、という制度

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労務のコンプライアンスと人事制度


サービス残業問題、雇用・解雇の問題、セクハラ問題など労務に

関するトラブルが問題視されている。法律も高齢者の雇用や子育て

に関わる育児休業などの面でサポートし始めており、労務担当者は

会社の制度や仕組みの変更などで頭を悩ませていることだろう。



  事実、そういった相談が増えてきているが、問題はその考え方

や手順に疑問を感じることである。


「法律が変わったから制度を変えたい」


「問題が発生したから制度を変えたい」


になっている。

これでは、制度は機能しない。制度間の整合性が取れなくなってく

るからである。



  法律の改定やトラブル防止に対処するには、社員が働きやすく、

その権利を守りつつ、社員としての義務を果たしてもらい、なおかつ

業績に貢献してもらうためにはどうしたら良いのか
、を考えなくては

いけない。



  賃金は利益の分配であり、評価はその会社の理想とのギャップ

を明確にするためにある。処遇制度は責任の所在と役割を明確にし、

果たすべき職務を自覚させる。常に生産性という指標を意識させ、

協働の精神を持ちチームワークで仕事を進める


これが制度構築の原点である。



  そして制度は選択肢を用意し、社員にその結果責任を自覚させる

ことである。



自分のキャリア、賃金、処遇、そして人生は自分の選択

の結果である、という制度


にしなければならない。



  同じ目標を与えても「やらされている」と「自ら取り組んでいる」

では雲泥の差である。大枠の額や量をトップが決めたとしても、目標

は押し付ける形ではなく、自主的に選択し、自らの判断で取り組むも

のとしなければならない。持って行き方の問題である。



  体力も時間も気力も人生までも会社に「搾取」されている、と

社員に思われたら、それはトラブルの芽である。



トラブルは対症療法ではムダが多い

社会の流れや、社員の意識の変化を読み取り、予防策を

先行先手で講じていくことが重要である。



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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 04:49 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年05月10日

企業研修、教育訓練、自己啓発

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 企業が行う教育訓練の方法の1つに「自己啓発」があります。

時代の変化が早くなり、企業研修のニーズが多様化するにつれ

て、企業内ですべての教育訓練を行うことが難しくなってきて

います。そのため、これからは「自己啓発」にゆだねられる部

分が多くなってくるでしょう。



 自己啓発は、「自分自身で自己の将来のための勉強をする」

もので、本人自らが主体的に取り組むことを前提としています。

最近では、従業員が行う自己啓発について積極的な支援を行う

企業も増えてきました。具体的には、企業が認めた通信教育を

修了すると費用の一部または全額を返還したり、資格を取得する

とお祝い金や手当を出したりするものが多いです。



 また、随分減らされてしまいましたが教育訓練給付金の存在

もあり、専門学校に通ったりして、資格取得に励む人が増えてきて

います。これには、自己啓発という意味だけでなく、終身雇用の崩

壊や企業のリストラ、雇用形態の変化など雇用の不安定な現在にお

いて、就職や転職に有利だから、という目的もあるようです。



 では、資格を取れば本当に「有利」なのでしょうか? 


 しかし、残念ながら、資格があるからといって、かならずしも就職

や転職に有利だと言い切ることはできません。医師や薬剤師のように

保有が義務づけられている仕事を除けば、資格を持っているから、と

いうことだけでは、仕事を得ることはできるわけではありません。

なぜなら就職や転職の際には、


その人の

コミュニケーション能力、

仕事に対する姿勢、

仕事上のキャリア


なども大きな意味を持つからです。



 そうなると、資格取得はまったく意味がないのか? 


というと、決してそんなことはありません。資格取得のために勉強す

ることによって、それまでバラバラ蓄積されていた体験が整理され、

知識が体系化され、仕事に役立たせることが出来る
ようなります。

さらに、専門学校に通えば、まったく異なる産業で働く人が集まって

きていますので、そこで貴重な人脈を得られたり
もします。

間接的にこうして得た知識や人脈が、仕事に、転職に、と役にたつこ

とも少なくないようです。



 「有利だから」「得だから」「手当てが出るから」という理由だけ

で資格取得を目指すのではなく、自らの仕事や将来の目標、興味など

にあった自己啓発を行うことが必要
、ということです。


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:57 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年05月08日

少子高齢化社会、手遅れになる前に始めなければ、中小企業に必要な採用戦略

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  すでにその渦中にある団塊世代の定年による2007年問題

に加えて、少子化による人口減少社会の到来である。このような

時代に企業の人材力を見る指標として、社員の年齢別構成を見て

いただきたい。年齢構成とは20代が何人、30代が何人、40

代が何人・・・という簡単な分析方法である。



  この考え方は、人材が問題なく採用できる時代には特に意味

のない指標であったが、人口減少社会では大きな意味を持つよう

になってくる。会社の活性度と将来の人材基盤というものは、若

いメンバーが何人いるかによって決まるからである。



  若い人が少ない、定着しないということは、それだけで経営

の根幹である人材基盤に問題を持っているということであり、将

来性においても大きな課題を抱えているということになる。



  分析の方法として、まずは今から5年後、10年後の組織図を

作成し、年齢別構成を見ていただきたい。当然、社員全員が今より

10歳年をとることになるわけだが、見ていただきたいのは採用計

画を反映した20代、30代という若い層の構成である。



  10年後は団塊の世代が退職し、組織図は今とは様変わりして

いるはずだ。恐らく中堅幹部のみならず、若い人材の絶対的な人数

が不足している企業が多いはずである。少子化というのは、大手企

業との人材募集競争が激化するということだ。



 採用は今後、中小企業にとって重大な戦略となってくる。



  同じような考え方で取引先も見ていただきたい。販売先・外注

先についても、若い人材基盤というものが将来を決定する重要な指

標となる。



  例えば、製造業における外注先であれば、運賃を考慮すると都心

にある企業がベストと思われる。しかし地方都市であっても、若い人

材の採用が可能な企業であれば、多少運賃が高くてもその付き合いは

意味があるのではないだろうか。



  若い人材がいる会社ということが、その会社の将来性を見分ける

ポイントの一つ
といえる。

今からでも遅くはない。


計画的な人材採用をしていただきたい。


 今後ますます、大企業もさることながら中小企業においても人材の

確保(採用)と社員のレベルアップは、企業を永続させる上でももっ

とも重要視されるべき経営課題と言える
。莫大な資金を投入できる大

企業ならいざしらず、中小企業において人材を確保することは命を守

るに等しいと言わざるを得ない。

 だからこそ、応募者にとって魅力的な会社、就職したいと思わせる

会社づくりが急務であるし、企業にとってできるだけ良い人材を採用

することがますます重要になっていく。


 ゴルフ、野球などのスポーツに限らず考え方ややり方が悪いとうま

くいかない。


採用についても同じ事が言える。



では、その解決策は?


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:55 | 宮崎 | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年05月04日

善循環の経営方針、組織のあり方、成果

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□ 善循環の経営方針

 経営方針、経営計画の策定にあたっては、前年度の反省に立って、そ

の反省を踏まえ、新年度の方針・計画を立案すべきものである。ところ

がよくあるのは、前年度を棚上げして前年度の良かった点、マイナスの

点、計画の進捗チェックもせずに、新年度プランを作成するという間違

いである。



 経営方針は働く人の士気を高めるものだから、厳しい現実に目を伏せ

てプランを発表しても、働く人からバカにされる。謙虚に事実を認め、

前年度の利益の正体をあばき、他力要因、自力要因、予期せざる材料に

も検討を加え、徹底的にマイナス要因を突く。こうした要件を新年度の

プランに織り込むものである。




  (1)経営方針をつくる  → (5)働く人の士気を高める

        ↓              ↓

  (2)計画を立てる    → (6)予算と実績との差異を追究する

        ↓              ↓

  (3)組織をつくる    → (7)人物の評価をする

        ↓              ↓

  (4)意見を調整する   → (8)人の教育をする

 

 この(1)〜(8)までが善循環してはじめて経営は順調に進むのだ

が、そのスタートが経営方針である。



□ 方針が変われば組織も変わる

 次に陥りやすい間違いは、組織とドッキングしていないことだ。組織

は方針・計画を達成するための手段である。世の中がクルクル変化し、

環境に適応する企業のみが生き残るのだから、経営方針を立てれば、方

針達成のための組織は、方針にマッチした新しい組織でなければダメで

ある。組織を細分化して責任体制をつくり、総合化で効率を高めていく。



そこで、経営方針の重点項目を中心において組織をつくる。



 そして細分化する組織は、予算、実績の差異が追究できるプロフィッ

ト・コントロールの単位に編成すること、これが組織運営のポイントで

ある。



 企業の総合力に欠けているなら、企画室を充実していけばよいし、海

外に力を入れたいなら、外国部の設置となる。いくら方針で美辞麗句を

並べたとしても、具体化する手段として組織に表れてこなければ、誰も

本気にならないだろう。



□ 成果を生ませるためには

 次に、間違いだらけの経営方針・計画としては、周知徹底の問題があ

る。方針書が机の引き出しにしまい込まれたり、年頭の発表会に聞きお

くだけでは、成果に結びつかない。そこで、作成にあたって社員を参画

させることが大事。前年度の環境、昨年の経過、特に考慮すべき新しい

要素など、方針・計画作成に必要な情報をトップ、企画スタッフからあ

らかじめ提供しておく。また、方針・計画を熟読消化するために、抱負、

決心、具体的合理化などの論文を書かせる。朝礼とか月例懇談会、毎月

定例会議には、方針・計画を読み返すことも効果がある。



 経営方針・計画は、長期計画との結びつきも重要である。中堅企業に

なれば、望遠鏡と顕微鏡とのバランス、現在と3〜5年先とのバランス

が、その企業の命運を支配する。



 2年、3年以後を安定させるには、1年目に種まきすることが必要

あり、たえず企業繁栄の豊かな土壌づくりを無視するわけにはいかない。

  

 計画費用という先行投資は、長期計画をベースにして生きてくる。



 組織経営の要点は、経営方針を主軸とする一連の善循環である。




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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:26 | 宮崎 | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月25日

終身雇用と社員旅行を望む? 

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3人に1人が終身雇用を望み、上司との付き合いを
深める方法として社員旅行を挙げる人が7割


これは新入社員約1,300人を対象におこなった

アンケート調査の結果だ。

これは、昭和のアンケートじゃない

なんと今年の3月下旬から4月中旬に日本能率協会

が新入社員に対して行なった意識調査の結果。

最近まで若い人ほど転職意識が高いと言われていたのに。。。

これは、いったいどういうことなんだろう?

安定志向が強まっているということか?




その具体的なアンケート中身がこれだ。

Q1.転職・独立志向について

「就職先企業に定年まで務めたい」 33.4%

「場合により転職したい」     27.3%

「いずれは家庭に入りたい」    10.6%

Q2,就職活動への取り組みについて

「就職することを最優先に考えた」 76.3%

「気に入った会社がなければフリ  20.8%
ーターになる覚悟だった」

Q3.上司との人間関係構築に有効と考える方法について
(複数回答)

「飲み会への参加」        88.6%

「社員旅行」           70.4%

「運動会」            50.1%

非正規雇用型が増え、「ワーキングプア」と呼ばれる

人たちも社会問題化しており、そういったことも新入

社員の意識に影響を与えているのかもしれませんね。


終身雇用⇒長期の正規社員としての身分の確保を図る。

転職は可能であっても非正規社員になるリスクが高い。

それよりは、せっかく掴んだ正規社員という身分を

守りたいという思い?

その確保を図る為には、職場の上司との関係をうまく

図らないといけない

社員旅行⇒長期の雇用を望む以上、職場の人間関係

を良好にしておきたいという環境整備?

特に、年数も権限も上の年配者(上司)との関係を

特に重要と考え相手の望むであろう土俵(飲み会、

社員旅行)でのアピール(媚び売り?)が有効と考

えている?

と穿った見方になるのだが?

そこにはどうも積極的な意気込みを持ってこの会社に入社

してがんばるんだ!といったところを感じない。

昔のそれとは内容が違うように思う。

状況が変われば、転職傾向が高まると思える。

掛け捨て保険みたいな感じで入社されてもね。

新入社員の本気度を採用段階でしっかり見抜くことは

やっぱ大切ですね


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:47 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月24日

お客は売り手を写す鏡!? 

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お客から電話がかかってくる。

 「いくらで、できるんですか?」

 「まぁ、場合によって違うんですが、○円〜○円ぐらいです。」

 「あぁ、そうですか。それでは検討して、またお電話をします。」


 当然、電話はかかってこない。 

最近の客は、価格しかいわねぇんだよな〜、と嘆く気持ちはわかる。

しかし、価格しかいわないのは、価格しか気にしないようなお客を、

自分で集めているからである。



価格しか口に出さないような客を集めるのは簡単である。

名刺をそのまま印刷したような広告などを出した場合だ。

つまり、提供している商品またはサービスが書いてあるだけ。

このような広告の場合、お客さんは、電話するときに、何を聞

いていいのか分からない。そこで、一番簡単な、業者選択の方法

として、「いくらでできるんですか?」と聞くのである。



それじゃ、価格以外を聞いてくるお客を集めるにはどうすればいいか?

購買選択基準を教える広告を出すといい。

そうするとお客様よりこんな電話が入る

 「どうして【      】はやっちゃいけないんですか?」

 「それはですね、いろいろ業者が強引な販売するでしょう?

  そうするとね・・・(以下、30秒程度で簡単に、いい

  【     】と悪い【    】の比較をする)」

   こうして電話口で成約した。

もちろん、取り扱う商品や業種によっては電話口での成約は

ほとんどない場合もあるでしょう。

しかし、実際お客の期待する商品、サービスが明確になって

電話をかけている分、話が早い。

訪問の約束は、簡単に取れるだろう。

このような購買選択基準を示唆する広告を出すと、賢いお客が集

まる(そもそも、お客は潜在的に賢いんだが、作用・反作用の法則

で、頭を使っていない広告を出すと、お客も頭を使わない。


つまりお客は、売り手自身を映し出す鏡なんだよね)。



あなたは、賢いお客に集まって欲しくないですか?



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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:43 | 宮崎 ☁ | Comment(4) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月16日

バランス感覚〜価格と販促〜 

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 1.需要を喚起すべき価格政策

 売上を「単価×数量」に分解する原則に従うなら、単価を
下げることで数量を増やせるかどうかが、価格政策の一つの
判断基準となる。ただし、ここで慎重に考えねばならないの
が、真に需要を拡大できるのかの見極めである。一時ライバ
ルの市場を奪うだけであるのなら、ライバルが価格を下げて
きたら終わりとなる。そして底なしの価格競争に陥ってしま
う。潜在需要を喚起し、購入頻度を高めることが目的でなけ
ればならないのだ。

 2.値引きは利益からの出費である

 値引き金額は、その全てが経常利益からの出費である。
単品で見れば、10%の値引きにて粗利が少しでも出るので
あれば、販売機会を逃すより得であるとの判断も成り立つ。
しかし、企業損益で見れば「売上高経常利益率」が10%を
越えている企業は、少数であり、もし一斉に10%の値引き
をすれば、ほとんどが赤字となる。値引き販売は最も安易な
営業方法であり、創意工夫の努力からの逃避といえる。価格
政策の名の下に安易な値引きを認めてはならない。

 3.値引き販売による損失経費と同額までを販促費として活用

 値引きによる損失利益と同額の費用を投じることで、価格
維持が出来るならば、販売促進費に経費をかけるべきとの判
断もできる。それは一度下げた価格を元に戻すのに、多大な
労力を必要とするからである。
 
 例えば、販促品を添付し定価販売するのであれば、同額を
投じて値引き販売するより価格維持できるだけメリットが大
きくなる。更に販促品を頂いた方の価値は、自らが買った場
合の価値(定価)となるが、配る側の企業サイドでは原価で
済むだけに、より高い付加価値を提供できる。

 常に経営はバランスであり、バブル期に踊らなかったこと
が、今、正論であることを考えれば、将来、景気が良くなっ
た場合のことも選択肢として用意しておくことも経営のバラ
ンスではなかろうか。

posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:57 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月15日

借入金の適正金額を把握するには? 

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 倒産とは企業経営において資金が正常に循環しなくなり、
結果的に資金の循環が絶たれた状態をいう。

 資金の循環が絶たれる状態は、

  ㈰経常収支が赤字

  ㈪経常収支は黒字であるにもかかわらず財務収支が赤字

  の2つのケースが考えられる。

 「経常収支が赤字」の場合は、日常的な企業活動のなかで、
収入と支出がマイナスの状態をいう。いわゆる赤字経営を指
し、資金的に経常収支が赤字という状態である。

 こういった場合、企業活動を維持継続していくためには、
その赤字分の資金の補填をしなければ次なる活動資金の不足
を招き、活動は停滞し、事業は継続できなくなる。

 さらに、経営は日常的な損益活動に加え、資金の借入や返
済等の財務活動も伴っている。企業損益、経常収支とは別に
借入金の調達、返済を行っている。当然、返済額の方が多け
れば、新たな借入を起こす必要が生じてくるし、借入が起こ
せない場合は財務収支が赤字になる。 

 経常収支が赤字になれば、必然的に倒産軌道にあることに
なるが、企業活動の結果は黒字であっても、財務収支が大幅
な赤字であれば、倒産を余儀なくされることもありうる。

 キャッシュフロー以上の借入金返済の発生が代表的なもの
であるが、そのためにも借入金の適正金額を把握し、限度は
超えてはならない。

 一般的には、総資産の1/3以下にとどめるべきだが、倒
産分岐点という考え方によって、自社の借入金許容額を確か
める方法がある。

 以下の数式により、倒産分岐点借入金を算出する。

 倒産分岐点借入金=売上高対税引前純利益率/金利率×売上

    *売上高対税引前純利益率=税引前利益/売上

 倒産分岐点借入金とは、黒字経営に企業にあっても借入金が
増加すると、支払利息が増加し、その為に利益が吸収されてし
まう。どれだけ借入金をしたら利益がゼロになるかを求める。

あなたの会社でも計算してみては?
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:09 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月14日

ストレスフリーの店舗づくり 

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あなたは「買物」に行くのは好きですか? ブラブラと
「ウィンドウショッピング」をしたりするのは、「楽しい」
と思う人もいるでしょうが、「面倒くさい」「イヤだ」と
思って、買物自体がストレスになってしまう人もいること
でしょう。

 たとえば、ブティックや家電販売店などに行くと、販売
員が「これはいいですよ」「こっちの方が良いですよ」と
力説してくれることがあります。そんなとき「自分でゆっ
くり選びたい!」とか「用があったらこっちから聞くわよ
!」と、思ってしまう人も多いのではないでしょうか。

 また、これ以外でも買物でストレスが溜まる場面はいろ
いろあります。歩き回るだけで疲れてしまう大きな店舗、
なにがどこに置いてあるのか分からず迷ってしまう、販売
員に質問しても納得できる答えが得られない、混んでいて
レジで待たされる……と、こんなことがイライラの原因に
なってしまうことはありませんか?

 小売店の側にとっても、買物のストレスによって、お客
様が離れていってしまうのは、避けなければならない重大
な問題です。そのため、買物ストレスを緩和する「ストレ
スフリー」の店舗づくりをすることが、他店に勝つための
重要なポイントになっているのです。

 ストレスフリーの店舗づくりに、「セールスパーソン」
は重要な役割を果たします。セールスパーソンは単なる「
販売員」だけではないのです。お客様が快適に買物ができ
るように「サポート」することも、セールスパーソンの重
要な役割なのです。

 セールスパーソンの種類のうち、自ら直接的に販売を行
うことのないセールスパーソンのことを「サポートティン
グ・セールスパーソン」と呼びますが、このうち「トレー
ド・セールスパーソン」は、小売店における店内の販売促
進に注力し、ストレスフリーの店舗づくりに貢献している
のです。

posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:08 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月09日

経営方針書

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 経営体質を「創業者経営」「世代交代中の経営」「継承後経営」
と大きく3つに分けてパターン化してみると、それぞれには共通
してみられる特徴がある。

1.創業者経営「指示待ち体質の社風になりがちである」

 創業者は一から会社を起こしたがゆえに会社をよく知っており、
とかく口を出してしまう。立ち上げた会社を潰すまいとする創業者
ならではの必死の行動であるが、そのために創業者から指示が出る
までだれも動けなくなるのである。

2.世代交代中の経営「不安・あきらめ体質の社風になりがちである」

 トップ交代を目前に控える会社の場合、社員は慣れた仕事のやり方
・パターンが変化することに不安を感じている。また事業継承の時期
が迫る同族会社でよく見られるのが、「次の社長はどうせ息子だ」と
いうあきらめが社内に流れ、上昇志向の強い社員がモチベーションを
低下させるという傾向である。

3.継承後の経営「従業員が自己中心的な行動を取る傾向が見られる」

 引き継いだ後のトップがズボラな場合、それを認めない、認めたく
ない社員が増え、次第にトップを無視するようになる。しかし社員と
て食べていかねばならないので、とりあえずトップの言うことは聞い
たフリをして、自分がよしとする考えで仕事をする。

 こうした企業でぜひ、行ってほしいことがある。それは「方針管理」
による経営体制を築くことだ。それによってトップの考えを全社一丸
で共有化し、取り組む姿勢をつくり出すことができる。それにはまず、
「経営方針書」を作成することが前提となる。

 方針書の内容はさまざまあるが、大切なのは全員でつくり上げるよ
うに工夫することである。経営理念から始まり、その期の方針をトッ
プと役員が立て、それに準じた部門方針や行動計画を、部門長と部員
が作成するのである。それにより、一本筋の通った会社の考えが出来
上がるのである。

 もう1つ大切なのは、その方針書を必ず厳正にチェックすることだ。
目標をクリアすべく最大限の対策を立て、それを実行し、成果を上げ
ていく。

 それを個人評価とリンクさせ、活性化していくのである。ぜひ、こ
れらを不退転の決意で実行に移していただきたい。


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などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
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まさに経営そのものの問題となっているため、いち早くこの問題
に企業が真正面から取り組む必要があります。

 労働時間の問題が残業代や賃金・退職金または社会保険料に
まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
で賃金の逆転現象が起きている会社もあります。

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視点を変えることよってみえる本質。
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タグ:経営方針書
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:43 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月07日

うばすて山制度 

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 75歳以上を対象とした後期高齢者医療制度。
収入がない人や扶養家族として免除されてきた
人も含め、全員が保険料を支払わなければなら
ない。月1万5千円以上の年金があれば天引き
される。滞納者には罰則の適用もある。

 新制度には75歳以上全員と65歳以上の寝
たきりの人などが入る。もともと医療費のかか
る人だけで構成される社会保険。財政面では
9割を公費と現役世代の支援金が支える。

 保険料の全国平均は月約5,800円。介護
保険料と合わせると、平均で月1万円に近い。
保険料は都道府県ごとに決まるが、医業費が増
えれば保険料も上がる。現役世代の人口が減っ
ても引き上げられるため、保険料は上がり続け
る見通し。

 1年以上保険料を滞納すれば、保険証を取り
上げられる。代わりに資格証明書を使うと、
窓口でいったん医療費を全額支払わなければな
らない。

 受ける医療の質の低下も懸念される。慢性疾患
の外来診療で、医療機関への報酬が一定となる
仕組みが導入されるためだ。これまでと同じ検査
や治療が受けられなくなる恐れがある。

 医療費を押し上げる高齢者を集め、医療機関
への支払を定額制にして、医療費を圧縮する。
一部で「うばすて山制度」と批判されるのはこう
した仕組みにある。

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2008年04月06日

株主資本コスト 

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 資本コストという概念は、現在の企業経営に欠かせないも
のとなっています。かつての日本企業には、特に『株主資本
コスト』に対する考え方に、資本コストの概念が完全に理解
できているとはいえない面が多々見られました。

 例えば、こんな考え方がまかり通っていたのです。
「今期は、どうしても利益が出せないから、株主さんに今期
の配当金を諦めてもらおう。配当金は、業績に応じて調整で
きるから、株主資本コストは安くて助かる。」

 いかがですか?この考え方は、どこが問題なのでしょう?
そうですね、多くの方がお気づきだと思いますが、「配当金」
だけを株主資本コストと考えている点が問題ですね。

 ただ単に、調達額に対する見返りの割合というだけなら、
それは資本コストとは呼ばれません(ちなみに、株主資本に対
する配当金の割合なら『配当利回り』です)。現代企業経営で
いう株主資本コストとは、「株主(投資家)が期待し、要求す
る収益率」のことなのです。

 したがって、企業が調達した資金は、最低でも投資家の要求
する収益率を満たせる運用に投資されなければならないという
ことになります。少し言い方を変えれば、資本コストとは、
企業が投資の際に要求される最低限の必要収益率でもあるわけ
です。

 この考え方が理解されていないと、最近よく言われる『企業
価値』や『キャッシュ・フロー経営』も理解できないはずです。
つまり、企業価値の向上やキャッシュ・フロー経営に注目し、
せっせと取り組むもうというのは、資本コストの概念を理解し
ようとしている姿勢の現われであるともいえるのです。

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2008年04月03日

科学する営業活動とは? 

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 最も数値的に評価しやすいにもかかわらず、最も非科学的な部門
が営業部門ではないだろうか?

 営業の業務改善こそ、業務改善の本命(未開の地?)であり、
生産性の源であるとの認識が必要である。

 あるトップは、未曾有の不況を乗り切る方策を戦略的に解決
する方向性を模索する傍ら、当面は営業の生産性アップに力を
注ぐことに注力をすべきと「徹底した業務改善で1日訪問件数
の平均1件アップによる受注1割アップ」を目標に掲げた。

 しかし、2ヶ月経過してもそのプロセス目標は一向に達成さ
れず、それどころか平均訪問件数は微減傾向になるありさまで
あった。

 そこで、現状の仕事ぶりを確認したが、結論的には、内勤作
業を効率化してあと1件を増やす(同社の現状の一日平均訪問
件数は4件⇒これを1日5件にする)のは不可能なことが判明
した。

 しかし、業績は低迷傾向である。このままで良いはずはない。
そこで、着眼を事務作業の効率化から、営業活動の効率化へ変
えることにした。

 つまり、顧客を大きく4つの層で格付けし、その層別の行動
基準を決定し、その基準値と実態の乖離を確認したのである。

一例)

第1層 絶対死守先(貢献大<売上大> 可能性大<納入余力大>)月4回

第2層 攻め先(貢献小<売上小> 可能性大<納入余力大>)  月6回

第3層 死守先(貢献大<売上大> 可能性小<納入余力小>)  月2回

第4層 ノー管理先(貢献小<売上小> 可能性小<納入余力小>)月1回

 結果、あまり行かなくて良い第3層(たくさん購入頂いている
が、顧客自身の伸びは期待出来ない)への訪問活動の無駄が3割
あり、行く必要の高い第2層(しかし、ライバルが強く行きずら
い)への訪問不足が4割強であることがわかったのである。
行きたいところから行かねばならぬところへ行く。

結果は素直についてきた。 

 販売を少しだけ科学すれば、まだ足元に業務改善の着眼はたくさ
ん転がっているものである。この機会に営業活動業務の改善を科学
してみてはいかがだろうか?

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タグ:営業活動
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:03 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年04月02日

AIDMAは恋のアプローチ!? 

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 消費者が商品を購入するプロセスに「AIDMA(アイドマ)モデル」
という代表的な理論があります。これは、買う気のない消費者に、
いかにその商品を買わせるように仕向けるか、という広告アプローチの
理論でもあります。

 具体的には、消費者に商品への「注意 (Attention)」を呼び起こし、
次に商品への「興味 (Interest)」をかき立たせ、買いたいという
「欲求 (Desire)」を生じさせ、それを「記憶 (Memory)」させ、買う
という「行動(Action)」に駆り立てるというものです。これらの頭文字
をとって、AIDMAモデルと呼んでいます。

 「記憶(Memory)」の代わりに、「確信 (Conviction)」を入れて
AIDCA(アイドカ)モデルと言うこともあります。いずれにして
も、これらの理論は、二十世紀になってから、アメリカの広告業界で
考え出されたものです。

 これは、一度も話したことのない異性にアプローチする場合に置き
換えて考えると理解しやすいでしょう。例えば、あなたが高校生だっ
たと仮定して、隣のクラスの気になる異性にどうしてもアプローチし
たいと思ったします。あなたならどうしますか?

 隣のクラスにいる友達のところに、用もないのに訪ねて行って、
わざと目立つことをしたりして注意を引きます。これが
「Attention」です。

 そして、次に自分の名前を覚えてもらうために、偶然を装って
下校時に下駄箱で一緒になるようにします。
これが「Interest」の段階ですね。

 さらには、急な雨の日に傘に入れてあげるなどして、話をする
チャンスをつくり、音楽の趣味などを聞き、CDを借りる約束な
どをするかもしれません。こうして、自分を記憶してもらうため
の布石を打つわけです。
これが「Desire」と「Memory」の段階です。

 最後は、CDを借りる口実で食事に誘ったり携帯電話の番号を
聞いたり……という具体的行動に移すわけです。
これが「Action」の段階です。

 このように見ていくと、商品を買ってもらうために広告などで
注意を引くことと、自分を異性に売り込むために注意を引くこと
は、同じようなもの! といえるのかもしれませんね。

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2008年03月29日

企業のトップがなすべき仕事とは何か 

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 とあるメーカーの下請部品工場だったが、独自の技術を活かして
自社ブランド商品を手掛けるようになり、一流企業に成長した会社
がある。

 そこの社長が実践していることを次に挙げてみた。

 いずれもトップがなすべき仕事の本質を捉えており、企業規模や
業種にかかわらず参考になる点が多い。

1.『現場』をよく視る

   現場とは社内や工場だけではなく、市場や顧客の動向も含む。
   「外」から常に情報を収集し、技術・顧客動向の潜在的ニーズ
   を一歩も二歩も先読みする。自社の技術が役に立てる新しい
   業種・業態・企業はどこか、法改正など環境変化によって
   自社の技術変化、進化すべき部分はどこか、などの視点に立っ
   た情報収集をしている。

2.『危機感』を持つ

   「今の仕事・技術・顧客は3〜5年後には廃れる」「現状の
   市場・技術・顧客に固執すると、ライバルが現れて価格競争
   は必至となり、市場の魅力が失われる」という強烈な危機感
   を持っている。

3.『計数』を見抜く

   トップは、会社の数字の変化を読み取ることが必要である。
   現場の変化はすべて数字に表れる。そうした数字の変化を
   読み取っている。

4.『社員』と戦う

   社内改革を進める際、「なぜ順風な今の時期にするのか」
   と反発する社員の意識、社内風土・体質との戦いを避け
   て通らない。

5.『スピード決裁』をする

   変えるべき方向性は、営業・製造・開発・財務などそれ
   ぞれの責任者と話し合い、スピード決裁している。大き
   な方向性が決まると、枝葉末節は現場に任せている。

6.『チェック』および『修正』をする

   定期的に業務が決めた方向に進んでいるかどうか、悪循環
   になっていないかどうかをチェックしている。仮に循環
   系統に支障を来しているのであれば、それを修正すること
   が大事である。

 この社長は大変、進歩的な中長期戦略を有しているが、その本質的
な部分は上記のように極めて原則通りでシンプルである。この極めて
シンプルなことが疎かになっていないだろうか。企業のトップはあら
ためて見直していただきたい。



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2008年03月28日

健全性、収益性、生産性、成長性 

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企業合理化のステップは健全性、収益性、生産性、成長性の手順で
体質を総点検する。

 健全性は貸借対照表の構造によって、良い顔つきになっているか
をチェックすることである。貸借対照表は良きにつけ悪しきにつけ
企業の創業以来のアカが堆積しているからである。不良債権、不良
在庫で利益が出ている形になっていても資金繰りが悪化していたり、
過剰の借り入れが不良ストックに形を変え経営を圧迫していたりす
る。「固定資産は自己資本で、あるいは固定負債で賄われているか」
「自己資本は30〜40%あるか」「借り入れは40%以内か」
「流動比率は150%以上あるか」などをチェックする。

 収益性は損益分岐点が高くなっていないかをチェックする。
損益分岐点は70%以下に抑えることが望ましく、上昇基調にあ
れば固定費・変動費を抑えるなどして引き下げる必要がある。
数量・単価が伸ばしにくいデフレ環境下では、利益の上がる体質
にするために回転率重視、スピード業務処理体制の体質を作り上
げることが決め手になる。総資本回転率を上げるために資産を
圧縮し、遊休資産などの売却を図るのである。そのために固定
資産過大病になっていないか、売掛金過大病になっていないか、
棚卸資産過大病になっていないか、自己資本過小病になってい
ないかの既往症をチェックすることである。

 そして資本主義のキーワードとなる「生産性」にメスを入れ
る。資本、設備、労働、販売、開発の観点からシビアに生産性
の推移を押さえる。あらゆる面の生産性に注目し「本当に利益
を生んでいるか」と常に疑問を持つことである。

 成長性は泳げる市場か、成長か成熟か衰退か、そして自社の
市場での地位はどうかを見る。たとえ成熟業界であっても、
生産性が高く、収益性が高く、健全性の高い企業は勝ち組である。
負け組は生産性が低く、収益性も低く、健全性を失い倒産する。
3カ月ひと昔のハイスピード時代ですから1年先は貸借対照表の
良し悪しで決まる。3年先は既存の顧客、既存の市場、既存の
商品・サービスはどうなるか。余裕のあるうちに先行投資が必要
である。

 経営はバランスが最も大切である。「大局着眼、小局着手」、
点検に当たって、全体を見て、部分を見て、悪い部分はどこか、
最大のネックは何かを判断し、重点集中してタイムリーにコン
トロールすることである。健全性・収益性・生産性・成長性の
順に企業体質を総点検しよう。

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賃金・労働時間の及ぼす退職金・社会保険料セミナーのご案内

 現在、多くの中小企業でサービス残業、過剰な時間外労働時間
などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
この問題は単に法律的または人件費削減の必要性にとどまらず、
まさに経営そのものの問題となっているため、いち早くこの問題
に企業が真正面から取り組む必要があります。

 労働時間の問題が残業代や賃金・退職金または社会保険料に
まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
で賃金の逆転現象が起きている会社もあります。

御社は大丈夫だと思いますが。。

大テーマを軸に1、2部構成です。
視点を変えることよってみえる本質。
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最近の動向や具体的な事例も踏まえ問題解決の糸口に。

セミナー詳細及びお申し込みは
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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:14 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年03月23日

デープ・ナレッジの学び方とは? 

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 優れた師匠から、その「技」を掴むためには、単に言葉
による教えを請うだけでは、それを掴むことはできません。
やはり、現実の仕事の場面で、その「技」が実際に発揮さ
れている瞬間を観察し、真似し、体得していく必要があり
ます。

 しかし、このとき、師匠の発揮する「技」そのものに目
を奪われてはなりません。師匠から「技」を学ぶとき、
その「技」の背景にある、その師匠の「個性的能力」をし
っかりと理解する必要があります。

◇「カバン持ち」という仕事の意味

 では、どうすれば、そうした「技」の背景にある師匠の
個性的能力を、全体として理解することができるのでしょ
うか?

 それが第二の心構えです。

 師匠と同じ部屋の「空気」を吸え。

 師匠とは、できるだけ長く、同じ部屋の「空気」を吸う
ことです。言葉を換えれば、師匠とは、できるだけ長く
一緒にいることです。そして、師匠が素晴らしい「技」を
発揮している瞬間だけでなく、仕事をしている時間、さら
には、日常の生活をしている時間さえも、 一緒にいるこ
とです。

 そうした努力によってしか、師匠の持つ様々な個性的
能力を、全体として理解することはできません。

 例えば、日本企業においては、しばしば「カバン持ち」
という言葉が使われます。これは、文字通り、上司のカバ
ンを持って客先に行くビジネスマンのことを表現したもの
ですが、

 「師匠から学ぶ」という視点で見るならば、

 この「カバン持ち」とは、決して卑下すべき仕事では
ありません。

 なぜならば、「カバン持ち」をすることによって、我
々は、その師匠と同じ部屋の空気を長く吸えるからです。
そして、そのことによって、「師匠」という人物の持つ
様々な個性的能力を全体として理解し、師匠の個性の
「全体像」を理解することができるからです。

 では、なぜ、個性の「全体像」が大切なのか?

 「技」の本質は「バランス」だからです。

 例えば、「迫力あるプレゼンテーション」という「技」
が生まれてくるのは、その背景に「声の強さ」や「情熱」
というその人物の個性があるからです。

すなわち、その「技」は、

その人物の「声の強さ」という身体的個性と「情熱」とい
う精神的個性を考えたとき、

 最も「バランス」の良い「技」なのです。

 逆に言えば、

 もし「声が小さい」という身体的個性や 「物静か」とい
う精神的個性を持った人物が プレゼンテーションのスキル
を磨いたときには、

 むしろ「静かだが妙に説得力のあるプレゼンテーション」
とでも形容されるような

 「技」こそが、最も「バランス」の良い「技」になるのです。

 従って、師匠の「技」を学ぶためには、何よりも師匠の個性
の「全体像」を理解しなければなりません。そして、その
「バランスの妙」をこそ、深く理解しなければならないのです。

■ 真似するときの「落とし穴」

 しかし、もし、そのことの大切さを理解せず、師匠の「技」
の切れ味に目を奪われ、 師匠と自分の個性的能力の違いに気
がつかず、その「技」だけを真似しようとすると、必ず陥る
落とし穴が待ち受けています。

それが、あの言葉です。

「猿真似」

 表面的なスキルやテクニックだけは師匠を真似しているが、
そもそも自分の個性的能力を理解していないため、「技」の
本質である「バランス」を掴んでいない姿。

それが、昔から「猿真似」と呼ばれる状態なのです。

 それゆえ、我々が、この「猿真似」に陥ることなく、師匠
から「技」を掴み取りたいならば、決して忘れてはならない
大切な心得があるのです。

それは何か?

己を知る。

その心得です。

自分自身の個性的能力が何であるかを、深く知る。

それが、第三の心得です。

そして、この心得こそが、 師匠から「ディープ・ナレッジ」
を学んでいくための、最も大切な心得に他ならないのです。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 09:43 | 宮崎 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | コラム

2008年03月22日

企業と顧客との重要な接点(インターフェイス)とは? 

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 セールスマン(営業マン、販売員、などとも呼びます)は、
企業が行うプロモーション活動においての対人部分、すなわち
顧客と直接接する部分を受け持つ存在です。セールスマンの行
う活動が、他のプロモーション活動である「広告」ともっとも
異なっているのは、顧客の反応がダイレクトに入ってくるとい
う点です。

 たとえば、ある化粧品のセールスマン(この場合は、「セー
ルスレディ」のほうが適切でしょうか)が、セールスに回った
ら、ある女性から「もっとつっぱらない洗顔料が欲しい」と言
われました。そして、その後も「同様の商品が欲しい」と何人
かの女性に言われたら、これは確実に、その商品に対する顧客
ニーズが存在している、ということになります。

 このような情報は、新たな商品開発に結びつく、とても貴重
なものなのです。セールスマンは、顧客に対しては企業を代表
する存在であると同時に、自社に対しては顧客を代表する存在
でもあるのです。セールスマンは、企業と顧客との間の重要な
「掛け橋」として機能しているのです。

 現在のように企業のマーケット志向が強くなると、セールス
マンの活動は、より顧客志向が強くなります。かつてのセール
スマンは、売上のことだけを考えていれば良いという風潮があ
りました。しかし、現代のセールスマンは単に売上を挙げるだ
けではなく、顧客満足を生み出して、企業に利益をもたらすに
はどうしたらよいかを知っている必要があるということです。

 顧客に向かって、情報を一方的に流すだけの「広告」では、
こうは行きません。セールスマンは、顧客との「双方向のコミ
ュニケーション」ができる存在なのです。双方向ですから、
販売状況が複雑になると、広告よりもセールスマンによる販売
のほうが有効になる場合があります。販売員は顧客の状況を探っ
て、顧客が抱える問題をより深く知ることができるからです。

 最近では、インターネットを通じて「双方向のコミュニケー
ション」が容易にできるようになりました。とはいえ、その活動
が形を変えたり、セールスマンという呼び名が変わったりするこ
とはあっても、セールスマンがまったく不要になるということは
ないでしょう。なぜなら、セールスマンは企業と顧客との重要な
接点(インターフェイス)であるからです。

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2008年03月19日

キャッシュフローからの視点 

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 営業活動においては、適正な在庫の把握ときっちりした
売掛金の回収が重要であるのは言うまでもない。営業担当
者は在庫が必要以上に膨らんだり、売掛金が滞ったりすれ
ば会社にとって良くない兆候であることは感覚的に判って
いるが、何故これらが重要なのかキャッシュフローの視点
から考えたい。

 結論から言えば、在庫は売れた時に初めて売上原価とい
う費用に、売掛金は回収できた時に初めて売上という収益
になると言うことである。

 例えば、ある百貨店が家具を10個仕入れて代金50万円
を支払った(仕入原価5万円)。この50万円が現金の支出
である。この家具が今期に7個売れたとする。これによる
現金収入は42万円(売上単価6万円)である。

 ただ期末には在庫が3個売れ残っていることになる。

 すると現金の収入と支出は、

    42万円−50万円=△8万円 となり、8万円
    の現金不足である。

  一方、損益計算書(P/L)での収益と費用は、

    42万円−35万円=7万円 

  となり、勿論ちゃんと利益が出ていることになる。

 収益と収入は同じく42万円だが、費用に関しては
原価率・粗利率に意味を持たす為に売れた分しか計算
しないのである。残りの在庫15万円分(3個×5万円)
については、来期売れた時に費用(売上原価)になるの
である。

  また、売掛金の場合、先の事例で考えると(全て
  掛売りの場合)、

    収入−支出=0万円−50万円=△50万円

  現金は支出のみで入金なし。

  一方P/Lの収益・費用の計算は、

    42万円−35万円=7万円

であり、このP/Lの世界では、現金売りも掛売りも
同じ「売上」に変わりはないのである。

 即ち、在庫も売掛金も会社の財産(流動資産)には
違いないが、在庫は売れなければただのゴミくずだし、
売掛金も回収できなければ台無しになってしまうもの
なのである。この様にキャッシュフローの視点から厳
しく業績をみるとともに、キャッシュフローに裏打ち
されたコスト意識を営業マンに持たせることが業務改善
の第一歩であるといえるでしょう。

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