2008年05月07日

数字が示す成長の軌跡

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 西日本社労士ネットワーク(通称:SR−WEST24)
新しいメンバーを募集!
 
 ネットワークメンバー拡充によって、サイト内容充実を図る
のが目的です。

 社労士の行なう業務は多岐に渡り、その全てに精通する事は
口で言うほど容易いことではありません。

 1人が1専門(特化)分野をコンセプトに作り上げられた
サイトが、西日本24府県全てが埋まれば24の業務専門(
特化)サイトができあがります。

 考えただけでもワクワクしませんか?

 これだけの専門サイトをいままで見た事がありません。

 このサイトの完成が、どれだけ多くのクライアントの悩み
解決へ大きなアドバンテージになり得るかは想像に難くあり
ません


 さぁ、一緒に新しい風を起こしましょう!!

詳しくは、西日本社労士ネットワークのサイトをご覧下さい。

お問い合わせはこちらから


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 緊急に処理しなければいけないこと

例えば、今日が納期の仕事、クレームで今日中に対応

しなければいけないことなど・・・

誰しも今日中に片をつけようと必死にがんばる。

なぜなら、上司やお客様に怒られてしまうからだ。



 問題は、重要なことなのに緊急でないこと

 必ずしも今日やらなくても怒られない仕事だ。

例えば、上司から頼まれ仕事で納期は3日後。

しかし、今日ここまで終わらせてないと、最後は

やっつけ仕事になってしまうと分かっていても

ついつい明日へ回してしまう。


 今日、このお客様を訪問し説明をしとかないと、

もしかすると今月の売上を逃すことになるかもし

れない・・・。しかし、今日は疲れてるし、寄る気に

なんない。次回近くに来たときに寄ればいいや。

こんなことをやっていると1週間、2週間はアッと

いう間に過ぎ去ってしまう。


どうだろう、少し耳に痛くないだろうか?


 もう一歩ががんばれる人とがんばれない人との間には

大きな隔たりがある。


 これを数字で考えてみよう?


 あなたが毎日1%成長したとしよう。

1年で250日働くとして、毎日もう1歩がんばって

1%ずつ成長していく。今のあなたの力を1とすつと、


今日もう1歩がんばって、1×101%=1.01

明日もう1歩がんばって、1.01×101%=1.02

3日後ももう1歩がんばって、1.02×101%=1.03

 
 
さて、1の力だったあなたは、250日後いくつの力に

なっていると思われますか?


2倍?、3倍?、5倍?


全然違う、実は12の力になっているのだ。


毎日2%なら138

毎日3%なら1,572
 

毎日1%の違いが、驚く程の差を生む事がこれでおわかりだろう


まさに「ちりも積もれば山になる

とか

毎日もう1歩がんばることが成果を生む

とは、こいうことを言うのだろう!

あなたは、こう言った重要性を理解して毎日を過ごして

いるだろうか?


お金は失っても、がんばれば取り戻せる。


しかし、失われた時間を取り戻す事は不可能


今までのことはもういい。


今日から毎日もう1歩がんばる習慣をみにつけてみませんか?



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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:51 | 宮崎 | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年05月06日

仕事のできる人、できない人の思考パターンは逆!?

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えぇ〜、それは難しいわ、正直無理だよな・・」

ハードルの高い仕事を与えられたときに思わずこうもらしてませんか?

つまり、悲観的に受け止めているわけだ。


 しかし、仕事の指示を受けた以上断るわけにもいかずしぶしぶ考える

わけだ。ただし、最初から腰が引けて「どうしょうか?」って考えてい

るからいわゆる思考停止状態だ。

 

 結局、深く考えて落ち込みたくないから、「どうにかなるでしょう」

と。だからいい考えなど思いつくはずもなく、あとはやりながら考えれ

ばと楽観的に考える。


 当然ながらやりだすとうまくいくはずもなく

「やっぱ、最初からうまくいくはずないって言ってたのに・・・」


モチベーションがどんどん下がっていく。

 いつの間にかうまくいかない理由を証明する事実を探すことが仕事に

なってたりするわけだ。

つまり、悲観的に行動することになる。


 これは、仕事のできない人の典型的な思考パターンだ。

悲観的に受け止める→楽観的に考える→悲観的に行動する




 では仕事のできる人はどういう思考パターンなんだろう?




 実は、仕事のできない人の全く逆パターンになる。



楽観的に受け止める→悲観的に考える→楽観的に行動する 


1.ハードルの高い仕事

⇒「できる方法が必ずあるはずだ」と考える(楽観的に受けとめる)


2.いろんなリスクと可能性を考える

⇒目標達成の可能性とひたすら考え抜く。そして、リスクも。

うまくいなかった場合の代替案を2つ、3つ考えるわけだ

(悲観的に考える)



3.行動段階

⇒十分な思考とリスク対策を練っているので自信を持って突き進む。

たとえ、不測の事態が起こっても対策を考えているので動じない。

あきらめず、黙々と突き進む。

(楽観的に行動する)



 どうだろう?

 同じ条件で同じ仕事を与えられてもこの考え方(取り組み方)で

まったくちがう結果になるであろうことは容易に想像がつかな

いだろうか?



 さて、あなたはどちらのタイプだろうか?


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:03 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年05月03日

仕事の納期は、「期限に間に合わせる」だけじゃない!

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結論から言ってしまおう!

仕事の納期とは、『上司(顧客)が求める水準を満たした品質で、仕事を完了させる期限だ


当たり前の話なんだが。。。


でも、本当にあなたはこのことを理解していますか?


例えば上司から

○○さん、このデータを来週会議で使いたいんで、明後日までにまとめといて?

という指示を受けたとする。

あなたは納期の明後日に、上司のところへ提出する。


1.う〜ん、ここは詳しく欲しかったんだけど。他はいらないんだよね。もう間に合わないしな・・・


2.えっ〜、こんなに詳しくはいらなかったのに。どんだけ時間かけたんだ。どうしようもないな・・・


3.なんだこれは?データを集計しただけじゃないか。こんなんだったら、君に頼まなくても新人でもできるでしょう・・・・


さて、あなたの仕事は、1〜3のうちどれに当てはまるだろうか?


1.は仕事が浅すぎ。

2.は無駄が多すぎ。

3.は仕事が簡単すぎる。


なんでこんなことが起こるだろう?


上司(顧客)から求められる仕事の水準が分からなければ、
誰だって自己満足はあったにしても相手から見れば1〜3
の内にいずれかの仕事になってしまう。


最初の指示の時点で、求められる仕事の水準を具体的に
確認することは当然だが、

さらにもう一歩。

途中報告で

「今こういう感じですが、これでいいですか?」

と確認を取りながらやることが大切なのである。


仕事のできる人は、この上司(顧客)の求める水準を満たした品質がどこまでなのか?

を確認することが上手だ。

だから、必要のない仕事に無駄な時間を使わない

逆に、必要な仕事には時間をかけて品質を高める

メリハリが効いているわけだ。


言われた事を「はい!」と受けるだけではだめだ。

頭を使わなくては、いい仕事はできない。

仕事の納期が、「期限に間に合わせる」ことだけでないということが分かっていただけただろうか?


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:01 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年05月02日

いいわけばかりじゃ、成長しないよ!

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入社して1年未満なのに

すばらしい成績を挙げる人、成績のパッとしない人

何がその違いを生むんだろう?

パッとしない人に聞いてみる

「ご自分の成績不振の原因はなんだと思いますか?」

と尋ねてみると、

大方の答えが「まだまだ商品知識が足りないんです・・」

謙遜か!?

いや、どうもそうではない。

それは、自分の努力不足のいいわけに聞こえるのだが。。。

そういう人に限って、3、4年と経験を積んでも成績が

上がらないのが常だ。

いつまで商品知識が足りないからといいわけを続ける

つもりだろうか?

自分より成績の良い後輩が出てきたら

「あいつは特別だから」

「あいつ強引だし」

「あいつ上の受けが良くって、フォローしてもらってるし」

と特別な理由をつけて、自分とは違う条件があるかのように

思い込み自らと比較し自己を見つめなおそうとしない。

常に現実逃避、自己弁護の世界の住人だ。

さらに酷いのは、

「会社に力がない」

「商品が他社に比べてパッとしないんです」

「価格が高いから」

など、自分の事は棚に上げて環境のせいにしだす始末。

あなたはどうだろう?

また、あなたの周囲にそんな人はいないだろうか?

経験が不足しているといいわけを言う前に

目の前の仕事に一心不乱に取り組んでいるのか?

分からないことは、自分から積極的に質問しているのか?

仕事自体を常によりよくするために改善工夫を怠り

なくやっているのか?

仕事自体をえり好みしてないか?

と自らに問うてみれば、その答えで分かる筈だ。

なにをやるべきかをね。

商品知識が不足しているというなら、人の3倍以上真剣

に取り組んだら良い。時間がないといういいわけが聞こえて

きそうだが、時間は作らなければ永遠に生まれない。

ちょっとした隙間時間でも有効に使えば、驚く程の効果

があるものだ。営業に行く際に、常に鞄の中に資料や

カタログは入っているだろうか?ちょっとした待ち時間が

あれば勉強できるはずだ。また、学びたい先輩の商談に

同行させてもらえるようにお願いしているか?お客様が

実際商品を使っている場面をみせてもらう。感想を伺って

みる。

こうやって、いくらでも勉強するチャンスはあるはず。

自己弁護している暇があったら、貪欲に吸収することだ。

それが他のなにものでもない、あなたのタメになるはずだ!



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2008年05月01日

顧客に関係ないもの、それは「自己都合」

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顧客志向いい響きだ。

これを目指す事に異を唱える人はそういないだろう。

だが、実際実務の場面で、これが貫かれているだろうか?

見積にすぐ来て欲しい

⇒今、忙しいから明日にまわしたい

〜の活用事例を知りたい

⇒けっこう調べるの面倒なんだよな

帰る間際に電話、今日中に資料を送って欲しい

⇒面倒だな、もう終わりの時間だし

など顧客の要望は様々だ。

そんな要望の中でも特に注意したいのが、「急いでくれ」

「今日中に・・」などだ。別に、無理難題をふっかけよ

うとしてそう言ってきているわけではない。それには

それなりの理由があるからなのだ。

そんな時、スピーディーに真摯な対応を行なえば、

顧客のハートを動かす。その姿勢に感動するのだ。

実際、何社か見積をお願いしたが、一番早く見積を

持ってきてくれた!いそがせて悪いと思ったが、

今日中にとお願いしたら、午後一番に届けてくれた!

こんなスピィーディーな対応が、顧客を感動させ

ファンになっていくのである。

そして、特に気をつけたいのがクレーム対応だ。

正直、受ける側としては一番応対したくないと思った

りするのだが、顧客は最優先での対応を望んでいる。

よくクレーム処理という言い回しを使うが、この言葉

には違和感を覚える。

処理とは、自分中心(自己都合)の表現であり顧客中心

の表現ではないからだ。

あなたは、スーピィーディーな対応を心がけているだろうか?

「面倒だ・・・」

「いま忙しいのに・・」

「もう少し早く言ってくれた良いのに・・」

そんな気持ちになることが多くはないだろうか?

「相手の便利は自分の不便」ということはよくあることだ。

だからこそ、仕事としてお金をいただけるとも言える。

あなたは、自己都合なく、顧客の要望に応えてますか?


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2008年04月30日

「お客様を満足(感動)させる」その一点に 

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鬼の形相で叱るおかあさん

「あんた、なにやってんのよ!」

そうやって言われている相手は、困惑顔の子供。

どうやら、ポップコーンを通りにこぼしたようだ。

こちらから見た感じでは、残り3分の1くらいだった

ようにみえる。


すると、それに気づいた近くの従業員(清掃スタッフ)

が走りよる「大丈夫?」と腰を落として子供目線でやさ

しく語りかける

となりでは母親がバツが悪そうにしている。

するとその従業員、スクッと立ち上がって笑顔で

「ちょっと待っててね」

と言って踵を返し走り去った。

ほどなく先程の従業員、満面の笑みで子供に近づく

手には真新しいポップコーン

優しい笑顔で「どうぞ!」

子供は鳩が豆鉄砲喰らったようにキョトンしている。

横で母親は申し訳なさそうに何度も頭を下げている。


この一部始終をみて思った「やっぱここ凄いわ!」

この子は、今日の事はきっと一生忘れないはず。

多くの従業員の中の一人が行なった行為がその場を目撃した

何人かにも感動を与え、そしてその施設の素晴らしさを喧伝

するだろう。

そう、もうお気づきだと思う。

これは、かのディズニーランドでの話。

私が実際に目撃した話だ。



ある意味彼は名脇役を演じたんじゃないだろうか?

普通だったら清掃スタッフでそこまでやらない

でも、それをさらりとやってのけるから見ている方もされた

方も感動する。

決してアトラクションやショーといった主役だけが

お客に感動を与えて、あれだけ脅威のリピート率を

弾き出すのではないことを感じさせる一場面だった。



こういった名脇役の存在がディズニーやリッツカールトンの

脅威的な強さを支えるているんだろう。

もちろん、マニュアル等でいろんな場合の対処とその教育が

なされてはいると思う。

でも、マニュアルだけの動きでは感動はない。

例えば、マクドナルドの店員さんの接客に感動しないことを

考えるとあながち間違ってはいないと思う。



徹頭徹尾「お客様を満足(感動)させる」その一点に、主役

はもちろん脇役も喜びと誇りを持って演じきっているからに

他ならないように感じる。



あなたの会社にもこの「お客様を満足(感動)させる」ことが

できる名脇役として演じきれる人が何人いますか?

では、この名脇役は、特別な人か?

いや、そんなことはありません。

件の清掃スタッウも見た目は全く普通の人でしたから。

誰しも名脇役になれるし、勿論主役にも。



ここに人事戦略をどう捉えれば良いのか?

大きなヒントが隠されている事にお気づきになるでしょう。


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:42 | 宮崎 ☀ | Comment(3) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年04月23日

そんな目標でいいの?

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 「あなたの目標は何ですか?」って聞く

返ってくる答えを聞くと

えっ、そんな小さい目標でいいの?って思うことがある

さらに

「それじゃ、ちょっと目標にしてはちっちゃくないですか?」

って尋ねると

決まって返ってくる答えは

「だって、できもしない大きな目標あげたって仕方ないでしょ」

でも、本当にそうだろうか?

言った本人自身がその目標に満足してるの?

そして、「できもしない目標」と言い切れる程考えて考えて考え抜いているのか?


 あなたが会社が家から歩いて10分だったとする。

この道を9分でいく目標を立てたとする。10%アップの目標だ。さて、あなたはどうする?おそらく早めに歩いて9分で行こうとするはずだ。


 しかし、5分で行く目標だったらどうだろう?2倍の目標である。早めに歩いたって限界があるのは自明の理だ。

そこで、考え思いつく、自転車で行こうとかバイクで行こうとか、やり方自体を変える。この発想が大事だ。


 つまり、大きな目標を持たないと、人間は今までの延長線上でしか思考できない。たしかに、懸命に件の例のごとく早めに歩く努力も大切。しかし仕事はそれだけではだめで、より良いやり方(発想)を考えることが重要だ。



 違った視点から言うと、仕事ができない人の考え方は、目標を立てる段階で難しい理由を考えて小さい目標にに落ち着く。いままでの延長線上からの発想だから特にやり方を工夫することもなく実行計画も考え抜くこともない。



考える時間のほとんどを難しい理由(できない理由)を考えることに費やして終わる。



 仕事ができる人は、まずは大きな目標をたてる。そして難しい理由探しでなく、やれる方法を考えて、やり方を工夫すれば達成できる目標を設定する。さらに、実行計画には今までの延長線上にはないやり方も含まれるから、慎重に慎重に考え抜いて練っていく。



考える時間のほとんどをやれる方法を考えることに費やす。



 目標というと、売上目標、利益目標、コストダウン目標などばかりを連想してしまいがちだが、仕事の納期、クレーム、会議での発言数などなど、目標と類するものはたくさんある。日常の過ごし方は同じように見えても、毎日を大きな目標に向って取り組む人、小さな目標で日々過ぎていく人。


数年のうちには、取り返しのつかない程の差を生むと思われませんか?


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:58 | 宮崎 ☀ | Comment(2) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年04月18日

オレが一番!ホントに?

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 社内を見渡して、この仕事はオレが一番だと
思い満足している人がいないだろうか?
でも、本当にそう?中小企業の場合だとそもそ
も社内ライバルと呼べる人が少ないのだ。
いわゆる「井の中の蛙、大海を知らず」状態だ。

 例えば、総務の担当者が3人いたとする。職
暦6年、3年、1年の人の計3人。職歴6年の
人が、他の2人よりできて当たり前なのだ。職
暦6年の人の能力が、特別高いわけではない。
その仕事の経験が長いということだけだ。

 営業でもそうだ。10人の営業マンがいたと
する。役職のないAさんは、部長以上に成績を
上げていたとする。部長がすごい人ならAさん
の成績はすごいが、部長自体が今ひとつなら、
Aさんがすごいわけではないのだ。Aさんのラ
イバルが、みんな実力がないだけだ。会社が違
えば、業種が違えば、他社にはもっとすごい
営業マンがゴロゴロしている。それを忘れて
はいけない。

 成長企業の場合、次々新しい社員が入社して
くる。当然新しい社員は何も知らない、6ヶ月
、1年先に入社した人の方が、ものすごく仕事
ができるようにみえるものだ。しかしそれは、
先に入社している人の能力が高いわけではない。
経験の差だけの話だ。なのに、自分は仕事がで
きると勘違いして、安心し、慢心してしまう。

 そして、もっと困るのが、慢心が度を超え
「○○君仕事出来ませんね」と平気で同僚や
もらし始めたり、この後輩は仕事ができない
と決めつけたりする人さえいることだ。自分
だって入社当初は同様だったのにそんな初心
者だったころはすっかり忘れてしまっている
のだ。そう決めつけると簡単な仕事しか与え
なかったり、教えなくなったりするから、ま
すます状況は悪化する。

 「世の中には、上には上がいる。自分の
能力などまだまだ。」もしこの文章を読ん
で、あなたが素直にそう思えないなら、あ
なたは重症の可能性大だ。信頼できる、忌
憚ない意見を言ってくれる上司に、「私、
もしかして井の中の蛙になってますか?」
と聞いてみることをおすすめする。
 
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:11 | 宮崎 ☁ | Comment(2) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年04月17日

今の仕事向いてないかも?

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 「今の仕事、俺(私)には向いてないかも?」
と思った事ありませんか?
なかには1度もおもったことのない人もいる
かもしれないけど。
一度ぐらいはあるって言うのが大半じゃないかな?

 例えば、営業やっている人は事務の方が自分に
は合ってるとか、事務をやっている人は企画の方が
私には合ってるとかね。
いわゆる、隣の芝生は青いということ。

 でもね、ちょっと冷静に考えて欲しい。今までの
仕事で評価されなかった人が、職種を変えて頭角を
あらわすってことって、どうだろうめったにないじゃ
ないかな。

 確かに、その人の「長所を伸ばすと」とか「好きな
ことに取り組む」とか、そういう考え方っていうのは
よくわかるし、否定されるもんでもない。

 しかし、本当に言葉通りになのか?疑問に思う。
だいたい自分の長所とか強みが仕事に活かされるか
どうかってことをどの段階でどうやって判断するん
だってことだよね。

 その仕事に一生懸命取り組んでみて、そう判断する
ならわかるけど。ちょっとやってみてうまくいかない
からと言って言葉通り「自分にはこの仕事は合わない、
力を発揮できない」って言うのは、ちょっと待てよっ
て思いませんか?

 本気で最低3年以上、しかも、人の3倍以上一生懸命
やってみたか?ってこと。
それでも、自分に合ってないと言うならわかるけどね。

 得てして、そういう努力は棚に上げて「長所とか
強み」とか言葉で正当化してませんか?って話。

 実際問題、知りうる限りほとんどの場合、営業で
パッとしなかった人が企画と総務とかにいって
驚く程変わって成果をあげるというのは稀というの
がほとんどじゃないかな。

 逆に、営業で成績を上げていた人が企画をやって
もやはりすごい仕事をする。企画で抜群だった人が
人事の仕事をやらせたらすごいとうことはあると思
うけどね。

 それぞれの職種に、確かに難しさも苦労もあるだ
ろう。しかし、それ故に本気で取り組みあげた成果
には何もにも代え難い喜びがあるのも事実。

 だから「隣の芝生の青さ」に心奪われる暇があった
ら、今、目の前の仕事に全力を尽くしてみてはどう
だろう。
3年間、人の3倍以上やる覚悟で取り組めば自ずと
結果が出るはずだ。

「今の仕事、向いてないかも?」って思うのは
それからでも遅くない。
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 10:28 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年04月13日

幹部(づくり)育ててますか?

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 企業の多くが減収減益、さらには赤字で四苦八苦している
なかでも増収増益を続け、ピーク利益を更新している元気企
業は確かに存在する。大きな違いの一つは、よき「人材」を
得ているか、特にトップ方針を実現する立場にある幹部が育
っているか否かである。

 企業間格差その企業の幹部人材の質そのものによって決ま
る、という傾向は今後ますます強くなる。幹部は企業を支え
リードする人材の要であり、担当部門も部下も、そのリーダ
ーである幹部の器以上には能力は発揮されない。

 幹部人材の育成は企業が存続する限り、最優先、かつ継続
的重要課題である。しかし実態は、頭で理解し、口にしてい
る程には実行が進んでいない。幹部人材の育成について、ト
ップ自らが、自らの在り方を問い直し、改めて実行の決意を
固め、情熱を燃やすことが肝心となる。

「幹部づくり」の成功条件を次にあげる。

 1.トップの「志」を企業の夢として鮮明に描き、常に語
りつづける(ビジョナリー経営推進による企業の魅力づくり)

 2.幹部の地位の魅力づけ(賃金・人事処遇制度の再構築=
高貢献度に対する思いきった分配・処遇)

 3.物真似でなく、自社独自の幹部人材の育成システムづく
りを追求しつづける(知恵と工夫が必要)

 4.予算どりを必ず行う(これこそが実行の決意の表れであ
る)

 5.粘り強く継続して育成(人づくりは人間変革作業である。
最終的には育てる側と育てられる側との人生観の闘いともいえ
る。成長を強く願う心と育てる情熱なくしては到底、人づくり
はできない)

 等々に着眼し、計画的にしかも実施できることから根気よく
繰り返し実行していくことである。
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 06:20 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年04月11日

日報と営業プロセス革新

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 営業活動をしない企業は存続し得ない。売上は企業業績の
出発点であり、営業活動なくして会社経営は成り立たないか
らである。しかしながら、企業の営業会議に参加して気づく
ことがある。それは、多くの企業が、営業活動そのものを議
論していないことである。

 業績は営業活動から生まれるにも関わらず、議論されてい
ないのである。目標数字や結果数字の確認、追求には熱心だ
が、その数字をどうやってつくるのか、という具体策につい
て議論している企業は意外に少ないのではないか?

 「日報分析」をおこなうとわかることは営業担当者が、労
働時間のうち営業活動に使っている正味の時間は、驚くほど
少ないということだ。

 得意先への移動、待ち時間、社内での打ち合わせや資料作
成など、営業活動に充てるべき時間は、さまざまな要因で奪
われている。業績は営業活動の「量」と「質」により結果が
左右されるが、その中身はブラックボックスであるというの
が、多くの営業現場を診た感想である。

 月末の数字についてのみ長時間議論する会議はそろそろや
めにしてはどうか?必要なのは結果を管理することではなく、
結果を生み出す「プロセス」を管理することである。

 受注型営業を主とするある企業では、顧客へ提出した企画
書の本数で営業担当者を評価している。結果そのものも大事
だが、それ以上に大事な営業プロセスを重視するからである。

 1件の受注のためには、その5倍の企画書提案が必要であ
り、1本の企画書を出すためには、その5倍のネタが必要で
あり、1個のネタのためにはその5倍の面談数が必要である
とするならば、必要とされる顧客訪問件数はおのずと決まっ
てくる。その過程をマネジメントすることが、業績向上のた
めには必要なのである。

 そのためには、日報を活用することをおすすめする。書く
こと、提出すること自体が目的化している日報を時として見
かけるが、本来の日報は、営業担当者が自分の営業プロセス
をチェックするためのツールである。
  
 したがって、記入に多大な時間がかかるような複雑な書式
の日報は不要である。顧客の訪問後その場で記入でき、かつ
次の計画を立てる情報源となる日報こそが、営業プロセスの
革新に必要なのである。

posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 07:15 | 宮崎 ☁ | Comment(2) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年04月10日

まさか患部(幹部)にはなってませんか!?

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 会社や仕事の内容に不満はなくても、上司と相性が
合わないからという理由で退職する人が意外に多い。
確かに仕事はできても人を使うのが下手な幹部もいる。
部下の能力をスポイルする幹部もいる。もともと人を
育てることが好きでないという場合もある。
名選手、名監督にあらずだろうか。

 部下が育つかどうかは幹部次第と言ってもよい。
それだけに幹部の果たすべき役割は重要である。部下
の能力を最大限に発揮させることができる幹部を養成
しなければならない。企業の業績は幹部の人使いの能
力によって大きく左右される。

 幹部は常に自己に厳しくなければならない。部下が
70点をとれば「よくやってくれた。ありがとう」と
褒めてやる。ただし、自分自身は常に100点を目指
さなければならない。ところが、ほとんどの幹部は
この逆である。

 部下には100点を要求し、自分は50点で妥協する。
これではだれもついてこない。部下に対しては70点主
義、自分に対しては100点主義で評価するように心が
ける必要がある。

 自分のできないことを部下に強要してはならない。
ルールを決めておきながら、そのルールを破る幹部も少な
くはない。部下はそういう上司の後ろ姿をよく見ているも
のだ。リーダーシップのとれる人というのは、常に自分自
身に厳しい人と言ってもよいだろう。セルフコントロール
のできない人は幹部にはなれない。 

幹部どころでなく、会社の病巣(患部)になっていたら
身もふたもない話なのだが。


タグ:幹部
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 12:16 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年04月01日

「言ったか」<「伝わったか」

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 Aさん宛に電話がかかってきた。しかし、Aさんは外出中。
さっそく、Aさんの携帯にかけるが、当人は出ず留守電に。
仕方なく伝言を吹き込む。3時間ほどして、Aさんが会社に
戻ってきた。

 この状況で、あなたはどうしますか?留守電に伝言した
ので、自分の役目は終わり、と考えますか?それとも、
「Aさん、さっき留守電に伝言いれた○○○の件、聞いて
いただけました?」とひとこと確認するだろうか?

 また別のケースでは、上司から、「○○支店のS課長にこ
の件を連絡しておいてくれ」と言われたあなたは、内容が
少々複雑かつ数字の多い内容なのでFAXで連絡。1時間後に、
上司から「連絡してくれた?」と聞かれ「はい、連絡してお
きました」と返答。

 午後になって上司が、○○支店のS課長に電話してみると
なんとS課長は出張中とのこと。当然、FAXをみている筈は
ない。「ちゃんと連絡を確認しなさい!」とあなたはお叱り
を受けるはめになってしまう。

 こんな行き違い意外と発生したりしてるのでは?では、な
ぜこんなことが起こってしまったのだろう?それは
「言ったか」ではなく、「伝わったか」を確認していないこ
とに原因があることは一目瞭然だ。

 「言った(発信する)」ことと、「伝わる(連絡する)」
ことは違う!
 肝に銘じておくことが重要ですね。

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 現在、多くの中小企業でサービス残業、過剰な時間外労働時間
などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
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まさに経営そのものの問題となっているため、いち早くこの問題
に企業が真正面から取り組む必要があります。

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まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:40 | 宮崎 ☀ | Comment(2) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年03月31日

中間報告

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 仕事に中には、今日指示を受けて今日中に完了するもの
もあれば、今日指示を受けて、長期間にわたって仕事を完
了していくものもある。
 この長期間にわたる仕事の場合は、中間報告(経過報告
・状況報告)をしなければならない。
 では、長期間とはどれくらいの期間か?一概には言えない
が、一般的に1週間を目安いにすればいいのではないか?
 
 しかし、これも状況によって様々だ。

 新人であれば3日以上と考えた方が無難だろうし、難し
い仕事か簡単な仕事かでも違ってくるだろう。
 判断に迷うときは、依頼者に指示を受けた時に「中間
報告をしたほうがいいですか?完了してからでいいです
か?」と確認するクセをつけることだ。
 又、もうひとつ重要なことは、長期間にわたる仕事の
場合、当初の予定通りに進まないことが多い。例えば、
コストや納期や進め方などで状況が変わってくる場合
がある。そんな時も、必ず中間報告が必要だ。

 状況がどうであれ、あくまで当初の予定通りでいくの
か?状況に応じ、柔軟に軌道修正するのか?勝手に判断
するわけにはいかないはずだ。当然、上司の判断を仰ぐ
必要がある。

 「長期間にわたる仕事」と「当初の予定と状況が変わ
ってきた時」、この中間報告を欠かさないことが、あな
たが上司(会社)から信頼を得る第一歩となるのだ。

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2008年03月30日

教育訓練なくしては

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 新人セールスパーソンや販売員が、採用されてすぐに外回りや
店頭などの現場に出ることは、あまり珍しいことではありません。
しかし、現場に出てすぐにすばらしい販売成績をあげられる新人
セールスパーソンは、滅多にいないでしょう。

 新人セールスパーソンが他のセールスパーソンのように売上を
上げられるようになるためには、適切な教育研修を行うことは
重要です。また、ベテランセールスパーソンであっても、新製品
の登場や、市場やニーズの変化、サービスの向上などのために、
教育訓練が必要です。

 顧客がセールスパーソンに求めているのは、豊富な商品知識を
持っていること、業務改善や課題解決のヒントを与えてくれるこ
と、適切な提案をしてくれること、効率的に物事を進めてくれる
こと、そして信頼が置けることなどです。このような顧客からの
要望に応えるためには、セールスパーソンの教育訓練が必要不可
欠になっているのです。

 セールスパーソンの訓練には、いくつかの目標があります。
自社に関すること、そして自社製品に関する知識を身につけるこ
と、顧客や競合他社について知ること、効果的なプレゼンテー
ションの方法を知ること、現場での作業手順と責任を理解してお
くこと……などです。

 これに加えて、新人セールスパーソンの場合には、社会人とし
ての心構え、服装や身だしなみ、挨拶や言葉遣い、会社の仕組み
や店内のルールなどについても、学ぶ必要があります。これらを
きちんと身につけていなければ、セールスパーソンとして一人前
とは言えず、よって、すばらしい販売成績を上げることもできな
いのです。

 しかし、セールスパーソンとしての知識とマナーを身につけて
いるからといって、それはあくまでもスタートライン。それがす
ぐに販売成績に結びつくわけではないところが、セールスパーソ
ンの仕事の難しいところでしょう。

 教育訓練によって、「基礎」を身につけたあとは、現場での
顧客とのやり取り、つまり「実践」の場を多くこなしていくこと
によって、セールスパーソンとして成長していき、販売成績を上
げられるようになるのです。「モノを売る」というのは、なかな
か大変な仕事なのです。

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2008年03月27日

人事は、「ひとごと」って!?

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 従業員個人に対する教育訓練の代表的なものに、OJT、Off−JT
がありますが、このうちのOff−JT(職場外教育訓練)では、よく、
新入社員研修、中堅社員研修、管理者研修などといった形で、業務から
離れた集合研修で行われます。

 これは、企業にとっては大変なコストを伴います。外部から講師を招
いた場合の報酬や研修会場代、色々と手配する人事労務部門の労力、
それともう1つ忘れてはならないのは、もし参加社員が普段どおり働い
たならば得られたであろう収益(これを機会原価といいます)が掛かる
からです。

 そんなに多くの犠牲を払いながらも、全く効果が上がらないケースが
多々見られます。参加した従業員の反応が、「確かに研修場で講師の言
っていることは素晴らしかったけどなぁ」職場に戻ればいつもどおり、
何1つ変わっていないため、「1日(あるいは数日間)まるで別世界に
行って参りました」といった感じの場合などです。

 さらにタチが悪いのは、せっかく若手従業員が研修に参加して、希望
に燃え、やる気満々で職場に戻ってきたというのに、先輩社員が「あん
な研修で教わったことは、現場じゃ通じないよ!」などと研修自体を
否定してしまったりして。

 これでは、せっかく会社が能力開発の場を与えようとしているのに、
ちょっと悲しいですね。

 このような問題を解決しようと発達してきたのが、『組織開発』と
いう考え方であり、具体的には『職場ぐるみ訓練』などの技法です。
この訓練は、個人の態度を変容させると同時に、価値のある組織風土
の形成、つまり、組織自体の変革を狙っています。

 しかし、たとえこの技法をもってしても、その対象が機械ではなく
人間である限り、やはり問題は発生するようです。

 いやはや『人事=じんじ=ひとごと』を管理しようというのは難しいものですね。

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2008年03月26日

人が自ずと育つ環境、土壌、仕掛け

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◆ナマの知性、知恵ある仕掛け

 優秀な企業は人材採用における考え方も明確であり、ユニークだ。
 例えば、マイクロソフト社の採用面接。大学を卒業したばかりの
新人の採用面接で同社が最も重視しているのが、「raw intelligence」
である。すなわち「ナマの知性」だ。

 「知識は必要に応じて身に付ければよい。大事なのは、新しい知識
を素早く身に付け、それを応用して難しい問題を解決する知性である」
。そこには、飽くなき進化を遂げようとする同社の明快なポリシーが
ある。

 もう一つの例は、かつてグーグルが出した広告。シリコンバレーの
中心を走るハイウエー沿いに、複雑な数学の問題を載せた広告看板が
出現した。白地に黒い文字で書かれた匿名のこの広告は、実はウェブ
の検索大手・グーグルが出したものだった。

 このミステリアスな広告には「{eの値中の、最初の連続する10
桁の素数}.com」と書かれているだけ。この答えとなるウェブ
サイトにアクセスすると、そこにはさらに別の難題が用意されており、
ここにもグーグルを想起させるものは何も示されていない。

 さらにこの問題を解き、誘導されたページに辿り着いて初めてその
正体が分かる仕掛けとなっている。そこには、「私たちが探している
のは世界最高のエンジニアであり、あなたこそその人なのです」と書
かれていた。

 グーグルには連日、実に多くの履歴書が届き、その振り分けだけで
も大変だという。グーグルの考案したこの仕掛けは、同社が必要とす
る人材を高い確率で効率よく探すことができる最良の発掘方法と言え
よう。

◆答えばかりを教えるな

 この発掘方法はまた、商品の告知・販促にも応用できそうだ。絞り
込んだターゲットにピンポイントで商品を案内すれば、受注の確度は
飛躍的に向上するはずである。特に希少価値を演出したい商品などに
向いているかも知れない。

 さらにこれらのことを私たちの職場に置き換えて見てみると、次の
ことが言えそうだ。「部下に答えばかりを与えてはいけない」という
ことだ。上司が自分の期待する、欲しい答えばかりを先に用意し、
それを部下に強要していると、部下は伸びない。

 大事なのは、部下にまず自分の頭で考えさせて答えを出すように仕
向け、上司に報告・相談しながら行動させてみることだ。あらぬ方向
へ部下が進みそうになれば、適宜、軌道修正すればよい。

 人を育てるということは、人が自ずと育つ環境、土壌、仕掛けをつ
くってあげることである。

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2008年03月25日

5つの社員のやる気を高める方法

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 「“企業は人なり”と言われるが、社員に活気がない。やる気を高め
るにはどうしたら良いか」といった悩みが聞かれる。その背景には環
境の変化により若手社員を中心に、働くことに対する価値観の変化が
おきていることが考えられる。

 これまで「高所得」「出世」「終身雇用」といったことが、働く原
動力のように言われていたが、今は「やりがい」「キャリア」「自己
実現」を仕事に求める若手社員が増えてきている。

 そこで、社員のやる気を高める5つの方法を紹介する。

1. 「権限委譲(任せる)」 権限委譲とは部下に責任と権限を与えることである。上司は仕事を任せ、120%ぐらいの仕事の負荷を与えることによって、成長する機会を与えるのである。ただし、任せっぱなしにならないように、報告・連絡・相談を義務付けることが必要である。
 2. 「自分で目標を決める」 「これをやれ」という指示命令型ではなく、自ら「これをやります!」と目標を明確にさせること。これにはコーチング手法が有効である。コーチング手法とは本人が持っている答えを質問で引き出すこと。「どのぐらい出来るのか?」「何をしたらいいか?」など自己成長を促すよう導くことである。
3. 「成功体験により自信をつける」 自分が決めたこと、目標をやりきること。この達成感、充実感がモチベーションを高め、また、次のステップや難しいことに挑戦するという動機付けになる。いつも目標をクリアできない人はやる気をなくし、初めから目標を諦めてしまっている。小さな仕事でも努力し、成功し、やりきるという達成感を与えることである。
 4. 「評価する(褒める)」 やる気を高めるために結果に対する評価を明確にすること。評価を実施した後、必ず本人にフィードバックを行い、納得のいく説明をすることが必要となる。この際に現状の評価の説明と、次回までに何をすれば良いかという行動目標を明確にし、期待していることを伝え、元気に仕事に取り組めるようにする。褒められることにより、また頑張ろうという意欲を引き出すことができる。
 5. 「コミュニケーションを良くする」 報告・連絡・相談を行うことにより連帯感を高める。皆で意見を出し合う、方向性を統一する中で、互いの気持ちを引き出していく。


 これらを参考に社員のやる気を高め、成果へとつなげてみては?

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などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
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2008年03月21日

ヒアリング力を磨け

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 今の時代の営業は、お客様のニーズ・ウォンツをとらえた
上で提案をしなければならない。あなたの会社ではどうだろ
うか?お客様のニーズ・ウォンツを的確にとらえているだろ
うか?

  ニーズ・ウォンツをとらえるには、お客様へのヒアリング
が重要である。

 トップセールスの人とそうでない人は、ヒアリングに大きな
違いがある。前者は具体的にお客様のニーズや問題点を把握し
ているが、後者は商談回数が多い割に、肝心なことについて
「まだ聞いてません」と言う人が多い。

  多くの営業社員は、自分ではヒアリングができているつも
りでも「肝心な内容が聞けていない→相手のニーズ・ウォンツ
が分からない→的確な提案ができない→売れない」といった
悪循環に陥っている。

 ある住宅会社の営業店でも、上記のような問題点が浮き彫り
になった。他の営業店と比較して受注率が低く、原因を調べ
ると営業社員のヒアリング力・提案力不足であることが分か
り、早速次の3点の改善を行った。

 1.質問項目の絞り込み
   あらかじめ必要な質問を12項目決め、最初の面談で
  必ず聞くことを徹底した。マニュアル化により、若手社
  員でも確実に必要事項のヒアリングが行えるようになり、
  またお客様のニーズ・ウォンツを早期につかむことで、
  2回目以降のアポイント率向上に成功した。

 2.目的と手段を明確にする
   お客様から家を建てる夢を聞き出すことで、目的
 (夢実現)のための手段(家を建てる)という考えを徹底
  させた。お客様の目的を達成させるための手段としての
  商品提案を意識させることで、お客様の要望に即した
  提案を行えるようになった。

 3.仮説による提案
   ニーズを盛り込んだ企画を3パターン用意し、
  「お客様のご要望はここに盛り込まれています」と1つ
   ひとつ確認しながら提案することで、お客様の納得を得る
   ことに成功。3パターンの中からお客様に納得して選んで
   もらう方法で、受注数の向上につなげた。

 住宅会社を例に挙げたが、これらの改善点はどの業界にも活
かすことができる。まずは必要なヒアリング項目を検討し、
お客様にとって有効な提案へとつなげていただきたい。

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などの問題が発生しており、大きな経営課題となっています。
この問題は単に法律的または人件費削減の必要性にとどまらず、
まさに経営そのものの問題となっているため、いち早くこの問題
に企業が真正面から取り組む必要があります。

 労働時間の問題が残業代や賃金・退職金または社会保険料に
まで影響しています。また、中には管理職と一般の従業員との間
で賃金の逆転現象が起きている会社もあります。

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タグ:ヒアリング
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:44 | 宮崎 | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年03月20日

プレゼンテーション

Do it!
モチベーションアップのエバンジェリスト
ウリ坊です。

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 セールス活動の中で、「プレゼンテーション」は、顧客と
直接に接する場面であり、とても大事なステップです。

 「プレゼンテーション」という言葉を使うと、広告代理店
の人が広告主(=クライアント)に広告計画案やキャンペー
ン企画の提案、結果の報告を行ったり、企画会社が顧客にプ
ランを提案したり、新製品紹介や企業PR、展示会の場など
で行われたりするもの、という印象が強いかもしれません。
しかし、セールスパーソンが日々、顧客に行う製品説明も
立派な「プレゼンテーション」なのです。

 セールスパーソンが顧客に対してプレゼンテーションを行
った場合、必ずといってよいほど出てくるのが「反対意見」
です。この反対意見には、干渉されることへの抵抗、販売員
との間の不愉快な雰囲気、決断を下したくないという気持ち、
お金が掛かりすぎるのではないかという不安などのほか、
価格、納期や、製品あるいは企業に対する不満もあるでしょう。

 このような反対意見に対処するためには、セールスパーソン
はあくまでも、「肯定的」にアプローチしなければなりません。
つまり、お客様が具体的にどんな反対意見をもっているかを明
らかにしていただき、そして、その意見に考え違いが含まれて
いることを示し、反対意見を逆に購入理由に買えてしまうのです。

 たとえば冷蔵庫を買うのに、お金がかかりすぎるという反対意見
をもっているお客様に対しては、この冷蔵庫を買えば、電気代が
節約になり、逆にお金が掛からなくなるのですよ、というような
説明になるでしょう。

 反対意見にうまく対処できれば、商談はグッと成約に近づくの
です。いかに反対意見に対処するかが、セールスパーソンの腕の
見せどころ、といったところでしょう。

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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:19 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ
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