2008年03月15日

成果主義における「異動」とは

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 「一定期間に挙げた成果と同等の報酬を受け取ることが
できる制度」を成果主義型人事制度と置いたとき、「異動」
はどのように捉えればよいのでしょうか。もちろん、広義
の「異動」には、同等のポジションで資格等級のみ上昇す
る「昇格」なども含まれるでしょうが、ここでは、経営推進
上同レベルの重要さを持つ、異なる職務への変更とします。

 もし、「報酬」のみが絶対唯一の価値判断基準であるなら
ば、新しい、経験したことがない職務への「異動」は、従業員
にとって受け入れ難いことでしょう。なぜなら、経験したこと
がない職務では、よほど高い能力がない限り、異動当初から高
い成果を挙げることはかなわず、特に異動初期の報酬は下がる
ことが予想されるからです。

 職務価値を中心に処遇している固定的な職務主義の人事制度
では、「UP or OUT」「UP or STAY」という、上司が辞めて
その職位に就くか、処遇がそのままでとどまるか、会社を辞め
るかの選択肢しかなくなるわけです。

 しかし、マネジメントとしては、ある職位が空席になった場合、
早急にその職位を補充しないと、組織運営は円滑にいきません。
外部労働市場からスムーズに調達できればよいですが、特に日本
においては、外部労働市場からそれができるようにはなっていま
せん。できれば内部調達、すなわち、昇進もしくは異動でその
職位を補充する方が特に日本の現状では望ましいといえます。

 ただ、異動を強制的にされる場合には、「異動一定期間は成果
が出せなくとも処遇に影響しない」ことを保障してもらわないと、
「報酬」が本人の責によらず下がってしまうわけですから、納得
がいかない、という話になります。これは、自己申告制などの
異動希望を募る場合にも、この報酬低下(予想)がネックになる
こともあります。これらは、一定の経過措置を採ることで低減で
きます。

 逆に、現在の職務ではこれ以上成果がでない、または、あの職務
になればさらに成果が出せるのに、と従業員が考えたときに、
「報酬」を絶対的な基準としているのであれば、社内外に異動する
ことが合理的です。それを一切受け入れないのであれば、従業員は
外部に希望を出さざるを得なくなり、上記の「内部調達」が行いに
くくなります。さらに言うと、当たり前の話ですが、人間は
「狭義の報酬=金銭」のみで働くわけでなく、「新しい経験ができる」
「能力の幅が広がる」ことを動機付け要因=広義の報酬として挙げる
ことができます。このような「職務拡大」は、社内外への異動によっ
て実現できるわけです。従業員も、「転社」という、不確実性を伴う
職務拡大より、慣れ親しんだ組織風土の中での「異動」により職務
拡大を図るほうが望ましいでしょうから、そうした「広義の報酬」を
付与するためにも、「異動希望」を何らかの形で取り入れ、全ては
反映出来ないにしても、それを極力踏まえた形で異動を行うというの
は、モチベーションマネジメント上も有効です。

 まとめますと、ここでいう「成果主義的人事制度」で「異動」
を行う際は

・異動時の処遇反映に猶予を持たせること

・異動自己申告制度で本人のやる気・希望を汲んであげること

という施策が望まれます。これらは、社内事務が煩雑になるなどの
「コスト」がかかりますが、それは「成果主義」を円滑に運営する際
の「投資」といえるでしょう。



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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 15:01 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年03月14日

社員に自覚を持たせてレベルアップ

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 会社として要求する社員の基本姿勢は明示されていても、
それをどのように具体的に計画を立て、実行していくかを
示してやらなければならない。また各人の判断で行動して
も決して良い結果は生まれない。

 その為にはすべてにおいて、目標をはっきりさせることで
ある。たとえば、新入社員が営業や経理などに配属される。
やる気満々であってもどの様にすれば良いか解らない。
「どうしたら良いですか」と聞いても「必要なことはその
都度教えるから」と言う形で終わる。つまり「自ら進んでや
ることはない」と言っているのと同じだから、社員は指示待族
に育ってしまう。

 このような仕事の仕組みからは、やる気のある社員は育た
ない。従って、たとえば新人セールスには

1ヶ月で顧客名を覚える
3ヶ月で取扱商品を覚える
6ヶ月でどのような顧客にも話が出来「切り出し話法」

を身につける
1年後には「応酬話法」を身につける

 これがわが社の営業マンとしての標準だと言うように、挑戦
するための基準を示してやることである。

 経理も、販売員も、配送もあるべき姿を明示してやれば、
あとはおのずからそれを判断基準にして勉強していく。

 具体的に言うと

自分は何をすべきかを知らしめる。
自分と他人の仕事はどのような関係かを熟知させる。
自分が良く出来る仕事は何かが解る比較基準を示してやる。
本人の長所・欠点は何かを教えてやる。
上司が本人に関心を持ち気を配っていることを気づかせる。

上司が本人のスキルを伸ばすように援助する。


 このようなことから社員のレベル向上を図っていただきたい。     

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2008年03月12日

8つの業務効率を上げる着眼点

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 業務には本来の役割を果たすコアとなる主体業務
とその他の業務がある。例えば営業マンの使命が売
上目標の達成であれば、主体業務はそれに直接関わ
る業務、即ち、顧客との商談等であり、その他の業務
とは主体業務を遂行するための準備作業や移動時間、
会議、手待ち、書類整理といった内容である。また、
管理者であれば部下指導業務も主体業務になる。

 業務改善の目的は生産性の向上であり、その他の
業務の処理効率を高めることで本来の業務である主体
業務により多くの時間を投入し、成果を高めることに
ある。

 8つの業務効率を上げる着眼点を以下に紹介する。

1:業務そのものを無くすことはできないか? 1人1時間あたりの業務処理コストは変動費と固定費を合わせると一般的に3500円から5000円程度かかる。利用価値が低いものはこの際に思い切ってやめてしまってはどうか。
2:他の者でやれないか? パソコンでのワープロ作業など人によって得意、不得意な業務がある。仕事の中身を作業単位に分解した上で部分的に得意な人に任せたり、アウトソーシングを検討してはどうか。
3:他の方法で出来ないか?人によってやり方も異なる。会議の場等を利用してベテランや効率のよい社員のやり方を公開し、皆でノウハウを共有化してみてはどうか。
4:逆の立場で考えたら? 業務には多くの場合、顧客や上司など依頼者がいる。つまり相手が了承すればもっと簡素化したり、場合によっては無くすことも可能と言える。固定概念や従来発想を取り払い、一度、依頼者と交渉してみてはどうか。
5:以前やったものが使えないか? 企画書、見積書、計画書など過去に作成されたものを参考に業務を行う。たたき台の有無は業務の処理効率に大きく影響を与える。特に創造する業務は思考に多くの時間を要するものである。経験の浅い者ほど活用効果大。
6:順番を変えられないか? 業務にはクリティカルパスがある。クリティカル・パスとは、業務の開始から終了までをつなぐ経路のうち、最も長い時間がかかる経路のことであり、業務の優先順位を変えることによりこれを最短化することが業務改善となる。
7:分割してやるか、一気にやるか? 旅費精算等、雑用業務を毎日やるのが効率的か、週単位でまとめてやるほうが効率的か、業務処理頻度の検討である。
8:集中してやれないか? 仕事をするのに理想的な時間の区切りは経験則から約90分と言われる。その間は邪魔が入らないように先行管理で集中できる時間を確保する。つまり雑務を先
に済ませておき、連絡が入りそうな上司や顧客へは前もってこちらから連絡を済ませておく。この時間は考えたり、集中してやらなければ非効率であったり、危
険であったりする作業を優先する。


どうだろう?

この8つの着眼点を使って自分の仕事を棚卸ししてみては?

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2008年03月11日

現場に問題の本質が隠されている

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 最近どうも現場での生産性が悪くなっているという
ある製造業の会社。社長自身も業務処理の流れに問題
があるように感じている。

 その会社は、大手の下請けのため、数量や商品の形状
はさまざまで、それを小集団のチームでライン作業をお
こなっている。材料倉庫、荷受場から製造ラインを確認
する、現場の整理整頓、社員の作業態度、仕掛品の各
ラインでの滞留状況等、細かな点では改善する必要があ
るものの、大きな問題は感じられない。

 ところが、最後の出荷場で完成在庫がラインをはみ出
し、雑然と積まれている。メーカー主導で生産計画が立
てられ、投入から完成までを短時間でこなさなければな
らず、さらに数量、形状がまちまちであるため、完成品
の管理が大変なようである。

 商品はパレットに積まれ管理されているのであるが、
パレットに赤色のパレットと青色のパレットの2種類が
あった、そこで社長に質問してみると、赤は当日出荷の
商品、青は明日以降に出荷する商品が積まれているとい
うことである。まさに誰が見てもわかる良い管理の仕組
みである。

 ところが、棚の一番上に赤いパレットに積まれた商品
が置いてある。現場の責任者に尋ねると、あの商品は
今日出荷しないという。先ほど社長から、赤は当日出荷、
青は翌日以降と決められていると聞いたことを伝えたと
ころ、「あー、確か昔にそんなことが決まりましたね」
ということであった。その会社の問題はここにあった。
社長が問題としていた業務処理の仕組みに問題があるの
ではなく、「何故そう決めたのか」を現場が重要視せず、
「決めたことが守られない体質」に問題の本質があった。

 これではいくら素晴らしい業務処理の仕組みを導入し
ても成果は出ない。結果や机上では「問題の本質」は見
えてこない。現場に実際に足を運び、自身の目で見てこ
そ見えるものである。現場主義の徹底でもう一度足元を
見つめ直し、問題の本質を見つけ出していただきたい。

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2008年03月09日

ノセ上手!?オフサイトミーティング

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 司馬遼太郎の『項羽と劉邦』を読むと、リーダー
の器という問題を考えさせられる。

 のちに天下を平定する劉邦は田舎出身の無頼漢。
粗野で好色だが私欲にはとぼしく、いくさ下手。一方
の項羽は都会出身のエリート。頭も良いし弁も立つ。
おまけにケンカや戦にも強いときている。この両雄が
覇権を競った2000年以上前の中国の実話なのだが、
結論からいうと、粗野な無頼漢の劉邦が勝った。

 劉邦のいくさは本当に弱かったようで、各地で
連戦連敗した。だが負けても負けても劉邦軍は明
るい。いつも彼らは陽気で笑いが絶えなかったとい
う。片や、勝っても勝ってもムードが盛り上がらなか
った項羽軍。その差は、リーダーにある。部下を
ノセる能力の有無にあると思うのだ。

 良いリーダー、良い経営者は総じて部下をノセる
のがうまい。もちろんミーティング運営も上手だ。
脳天気に盛り上がっているわけではない。時には
深刻かつ辛辣な意見も飛び交うが、最後には自分
たちが勝つ、目標は達成されるのだ、という予期が
その場をおおっているのだ。 そうしたムードを作る
ためには、壁の花(パーティなどでポツンとヒマそう
にしている人)を作らないことである。上手なミーテ
ィングの鉄則は、一秒でも早く参加者全員を精神的
にも身体的にも議論に参加させることだ。

 ミーティングテーブルに座ってはいても「心ここに
あらず」という状態をなくしてあげよう。そのためには、
参加者個々に質問を発して発言を促すことが一番だ。
だが、互いに牽制しあって発言が活発にならないとき
は、メモに意見を書いてもらい、それを順に発表して
いくようにすればよい。次にマジックで模造紙に書く、
などの作業を通して身体も使うようにすれば、全身が
ミーティングに浸りだすはずだ。

 ここで、リーダーが言う「仕事のことや会社のこと、
個人的なことなどで今頭の中にあることを一件一枚
で書き出してゆこう。互いに読めるていねいな文字
でわかりやすく書いてほしい。5分くらいでやっちゃ
おう!」それにつられるように、一人、また一人という
具合にやがては全員がペンを走らせる。

 皆のペンが止まらなければ延長したっていい。一人
あたり数枚のカードを書ける。書いたカードを読み上げ、
テーブルのしかるべき場所にそのカードを置く。次の
人が自分のカードを一枚読み、また置く。このようにし
て約30分、全員が自分のカードを読み上げ、テーブル
の上にはカテゴリー分けされた状態のカードが島になっ
ている。

 それを模造紙に貼り付けていく。最後にその模造紙
そのものも壁に貼る。こうして各自の意見がすべて貼
り出され、一覧できるようになった。

 ここまでの作業を終え、リーダーが「ひとまずご苦労
さま。現時点における我々全員の関心事がすべてこの
模造紙にあると考えてよいだろう」と皆に確認する。そう
言いながらもリーダー自身が遠慮て書かなかったアイ
デアがいくつかあるはずだ。それと同様に社員にしても
まだ全部書き尽くしてくれたとは思っていない。きっと
遠慮して黙っているか、あるいはまだ言えない段階のこ
となのかもしれない。

 しかし大切なことは、真面目な話を気楽に言える場が
定期的にあることだ。オフサイトミーティングは、あなた
の会社を未来志向に変えていってくれるに違いない。


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2008年03月06日

決断できない、先送り3つの理由

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 管理者になると解決しなければならない問題が非常に増えてくる。
上司からの期待。部下からの相談。一般社員の時にはあまり考える
必要のかなった他部門との調整等々。

 中小企業では、多くの管理者はプレイングマネージャー(自分の
仕事ももちながら、マネージャーとしての役割も果たす人)である
ことを考えればなおさらである。

 仕事上で解決すべき問題があった場合、あなたが考えた解決策が4つ
あったとする。もちろん、1つ1つにメリット・デメリットがあるだろ
う。あなたは、その時、どうやって決断するだろうか?決断は、
やるか?、やらないか?、検討するか?の3つだ。

 ここで考え欲しい、3つの決断の内、「検討する」というのが非常に
多いのではないか。しかし、これでは、決断したことにはならず懸案
事項は何も解決せず、結局仕事は何一つ進んでないに等しい。

 なぜ、決断できないのか?それには、3つの理由があるからでは?

 1つ目は、人に相談しない。優柔不断な人に限って、人に相談せず、
一人で抱え込んでいる人が多い。忙しく体を動かして仕事をしている
感を味わい、わざと問題を先送りしようとしている。しかし、それで
は何も問題の解決にはならない。上司に相談してアドバイスをもらっ
たり、相手の話すことによって解決の糸口が見えてくることはよくあ
ることだ。

 2つ目は、じっくり考える時間を取っていないということ。できれ
ば週の内2回くらいはじっくり考える場所と時間を確保することを
おすすめする。その思考の助けになるのが9マスのマンダラ思考だ。
詳しくは、書籍も出ているのでそちらにゆずるが、真ん中のマスに
課題を書いて他の8マスを使ってその課題の解決策を探るもので
以外とやってみると面白い。
是非、チャレンジして欲しい。

 3つ目は、完璧主義である。どんなに素晴らしい方法と言えども
100点満点はない。60点ならゴーサインだ。あとはやりながら
考える。完璧主義の人が、100点にしようといくらもがいて考え
ても残りの40点を埋めることは不可能。そのうち疲れ果てていく。
そして、没頭できる別のことを見つけて、意識的にその問題を忘れ
ようと努力する。そして、時間だけはいたずらに過ぎていく。

 あなたは、「やる」、「やらない」の決断をスピーディーにして
いるだろうか?

自問自答して欲しい。



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2008年02月20日

あなたは、注意できますか!?

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頭で分かっていても意外と難しいこと

それは、管理者として部下に毅然とした
態度で注意すること。

仲良しクラブよろしくやっていると
いつの間にか緊張感がなくなる
組織になってしまう。
緊張感のない組織で、業績のよい会社
というのは皆無ではないだろうか?

仲良しクラブ的組織は、内向きだ。
そうなると総じて顧客満足度が下がる結果に。

そして、育つべき部下も成長しない。

やさしいだけの管理者は残念ながら
部下から信頼も尊敬も得ることができない。
悪く言えばなめられるだけで
それ以上でもそれ以下でもない。

厳しくとも仕事に対する責任感
ビジョンが語れる上司でなければ。

たとえ、実務能力が高くても
部下を引きつける魅力に欠ける
ようではリーダーシップを取れない。

部下はご機嫌を取って欲しいなんて
思ってやしない。

そんな管理者に業を煮やし
社長や部長らがやかましく言うことに。

それが、和気あいあいだとしたら
それは大きな間違いだ。

本当の和気あいあいとは、悪いことは悪いと
注意することができる組織だ
決して、ただの仲良しクラブではない。
それぞれが、組織の一員としての職責と権限を
自覚すれば、それは自ずと導かれるもの
だとおもうが、いかがだろうか?

あなたの会社ではどうだろうか?

優秀な管理者は、和して同せずだ。

会社は、お客様にご満足して頂けることで
はじめて経営が成り立ち、そのご満足いた
だくための価値創造の対価がお給料となっ
ていることを忘れてはいけない。

だからこそ、今一度目的を明確にしなければ
ならない。

お客様にご満足いただけない行動は、毅然と
した態度で、躊躇せず、部下に注意しなけれ
ばならない。

・自分はみつけて注意せず批判だけする人

・自分は注意せず社長や部長が注意するのを傍観者然と

そんな管理者がたくさんいる会社の業績が
良くなると思えるだろうか?

たとえ最初は小さなことからでも、気づいた管理者が
お客様満足の視点で勇気を持って注意する。

実は、それが本当に部下に尊敬される第一歩でもあるのだ。







posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 17:06 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年02月19日

段取り力って必要?〜バタバタ仕事していませんか?

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 上司からこんなこと言われたことないだろうか?

「君は本当に段取りが悪いな、段取り八分って言うだろう!

もっと考えて仕事をやんなきゃだめじゃないか」


上司からこんなふうに叱られた経験の管理者もいるんじゃない

だろうか?



 確かに、上司の言われることには一理あるし、終わってみれば、

確かに自分の段取り不足だったことはわかる。

しかし、「ちゃんと段取りするとは、具体的にどうすることを言

うだろう?」



そんな疑問を持つ管理者もいるのではないか?



 なんでもそうだが、やはりコツというか、考え方はあるもので、

段取りをうまく具体的に行なうには

「きれいさちこ行動」をすればいいのだ。


段取りには、6つの行動が必要になってくる。


1聞いておくこと

2連絡しておくこと

3依頼しておくこと

4作業すること

5調査しておくこと

6交渉しておくこと


それぞれの頭文字をとって並べると

「き・れ・い・さ・ち・こ」となる。



 ある仕事を段取りする場合、まずは、思いつくことをリストアップ

して紙に書き出してみる。

もう、これ以上は思いつかないというところまで搾り出す。



 次に、段取りに抜けがないかチェック。その時のチェックに威力を

発揮するのが、件の「きれいさちこ行動」だ。

1誰かに聞いておくことで抜けはないか?

2誰かにひとこと連絡しておくことで抜けはないか?

3誰かに依頼しておくことで抜けはないか?

4自分で作業することはないか?

5何か調査しておいた方がいいことはないか?

6誰かに交渉しておいた方がいいことはないか?

 上記の視点から、抜けている行動を捕捉し、段取りを完璧なもの

にする。



 そして、ここからが結構キモだ。

リストアップが終わって、さあ行動!という時に、4の「自分で作業

することはないか?」
から行動せずに1236の対人の行動か

ら始めることだ。例えば、1の誰かに聞いてみたら、45が不要に

なる場合だってある。2の誰かに依頼したら45がなくなる場合だ

ってあるし、逆になる場合だってある。

仕事の進め方の悪い管理者ほど、45から取りかかる傾向があるよ

うだ。


あなたにも、心当たりないだろうか?


つまり、上司・部下・他部門などの周囲の力をうまく使えないでいる場合

がおおいのだ。

 仕事に取りかかる前に、10分間だけ「きれいさちこ行動」の視点

で、考えてみよう!


 あなたの段取りよくは格段にアップするはずだ。

posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 20:07 | 宮崎 ☀ | Comment(6) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年02月15日

あえて異質の考えに触れる

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独りよがりで考えて判断し、間違いを犯すこと
って意外にあるのではないか。

それを防ぐには、あらゆる人の意見を聞くことも
必要だ。

自分と思考の違う人
自分と性格が違う人
自分の経験していないことを体験している人
自分と利害が異なる人など

自分の持ち合わせない異質なものを
取り入れることで、自分の思考に揺さぶり
がかかりあらたな発想・知恵が生まれる。

社内外に人脈をつくるのは、非常に良い手だ。

社内であれば、他部門
営業部門であれば、製造部門だったり、経理
部門だったり
同じ会社でありながら、仕事のやり方
考え方が違うこともあり異質の刺激を受ける
はずだ。

ただし、聞く姿勢が大切。

他部門に敬意を表して話を聞くということだ。

また、社外の人との交流も大切。
多種多様な知識や知恵に触れられる。

仕事を離れて酒を酌み交わすことで
親近感が増し、気づきいっぱいの刺激を受け
視野が広がっていくと思う。
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 11:38 | 宮崎 ☀ | Comment(4) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年02月06日

「1を聞き10を知る」式仕事術

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1を聞き10を知るという言葉があるように
仕事も1つの事象から10の成果を得るように
できないものだろうか?

1つ起こったことを、多角的に、複眼的な思考
で捉え、一挙に10の解法を手に入れるように。

例えば、クレームを例にとってみよう

1.顧客への素早い謝罪と迅速なクレーム処理に
よる信頼回復を行なう
2.お客様の声(不満)を直接リサーチし、そこ
から品質向上や開発等のヒントをいただく
3.代替品の提示等により宣伝を行なう
4.クレームの発生原因を掴み、再発防止策を
講ずる
5.このクレームデータ及びそのクレーム対処
データをデータベース化する
6.工程での品質向上の徹底を図る
7.ラインの業務プロセスの見直し
8.現場自体の見直し
9.指示経路の再確認・再構築
10.関係機関(仕入れ先・外注先等)等との
連携強化のための材料として活かす

1を聞き10を知るというような仕事への姿勢

「顧客思考」
常に考え方は、お客様にとってどうなのか?
お客様の満足度の最大化を中心に添える

「事実に対して正面から取り組む」
絶対に先送り、うやむやにしない覚悟
逃げれば、千載一遇のチャンス(改善)を
逃す

「廻りの意見に耳を傾ける」
自らの軸(姿勢)に揺らぎがなければ、
ヒントを得ることが可能になる。
素直な心を持つ。

「工程として捉える」
居所的な見方だけでなく、全体の中の
その部分、若しくは、その前後の作業
・工程との関連から捉えるなど
物事を捉える目を広げる

チャレンジしがいはあると思いませんか?























posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:19 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年01月30日

頭固くなってませんか?

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経験に寄って人は成長する
コレは否定し得ない事実。

しかし、経験至上主義にも大きな落とし穴
がないだろうか?

いわゆる固定観念にしばられてしまう危険

仕事の発展を阻害する「経験・勘・気分」
という3Kという言葉がある。
いままでの範囲内でしか仕事をしない=経験
データやロジックを使わない=勘
自分勝手の都合で仕事をすすめる=気分

せっかくの貴重な経験を柔軟な思考によって
生かせば、さらなる発展があるのだろうけど。

時として、過去の経験、特に成功体験の
呪縛から逃れる事は存外難しいようだ。

「経験上、これは無理だね」
「いままでの経験上、この方法しかないよ」
「こうしなければならないよ、経験上ね」

などこんな言葉を知らずに知らずに使って
いないだろうか。

安定成長時代は、これでもよかったかも
しれないが、変化の時代にこの固定観念に
縛られる事が成長を阻害する可能性が大だ。

以下の7つの言葉を使ってないかチェック
してみよう

「今までで特に問題はない」
→問題のない会社や仕事などあるわけがない

「時間がない」
→工夫がないのでは

「自分はベストを尽くしている」
→そう思ったら、努力を放棄している

「他の人も努力していない」
→成長しない人が言う言葉

「会社の理解や援護がない」
→それじゃ幼いでしょう

「今からでは遅すぎる」
→その瞬間からがチャンス

「いまさら恥ずかしい」
→あなたが思う程人は見ていない
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:35 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年01月27日

仲良しクラブで良いの?

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社員全員がまじめで、長時間労働もいとわない
でも、業績はあがらない。
社内に活気がない。

こんな会社って意外と多い。

まじめで長時間一生懸命働いているのに
なぜか業績があがらない
いったいどこに問題があるのでしょうか?

社員同士がとても仲良し
いわゆる仲良しクラブ的な会社。
決して悪い事ではないでしょう。
和を尊ぶという意味では。
しかし、企業業績が一向に上がらない
のであれば、なにかそこに問題がある。

「仲良しクラブ」=「かばい合い」
になってませんか?

真の友人、夫婦だって
悪い事は悪いっていえるのが
本当の付き合い

なのに例えば

問題があるとわかっていても
クレームが生じてても

仕方ないとあきらめ
その場をつくろい、上に報告しない
当事者が可哀想だし、自分がミスしたとき
報告されるのがいやだから
それに上司や同僚、部下に恨まれたくない

でも、一番大事な人忘れてませんか?

そうです、お気づきですよね

「お客様」

お客様を大切にする前に、自分や身内の保身
しか考えない会社
お客様の満足を得られない会社
それは、当然業績が上がろうはずも無いですよね。

いずれ、最悪退場(倒産)の憂き目にあう可能性
が高いと思われませんか?

業績をあげる為には、お客様を中心において
社員間の喧々諤々の知恵の絞り合いが必要です。

そのために必要なのは?

そうです、「社員間の緊張感」

こういった会社で、よく見られる光景は
会議で社長が声を張り上げている。

しかし、聞いてる社員は、自分に火の粉が
かからなければと嵐が過ぎるのをずっと
待つといった姿勢だったりするのでは。

「言ったて無駄だから」

本当にそう?

言わずにダマッてて、締まりのない仲良しクラブ
よろしくやっていく会社に未来はあると思いますか?

例えば、一家の主人が不摂生していて今の生活の
仕方じゃ、早晩病気になると分かっているのに
注意すると逆に怒られるからといって何も言いませんか?
結局、病気になってしまえば、経済的支柱を失って
しまうことになるんです。
それでも、注意すると逆ギレされるからって
家族が言わないって事はないでしょう。

会社も一緒ですよ。
会社がおかしくなったら、どうしますか?
会社にいる以上は、当事者なんです。
当事者には、義務と責任がありますよね。
だから、やはり声にしなきゃいけない。

後の祭りならないように。

会社をつくるのは、他の誰でもない社員全員の
仕事に対する姿勢で決まるのです。
風通しの良い会社にしなければなりませんね。
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 13:14 | 宮崎 ☁ | Comment(2) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2008年01月25日

「採用」4つのポイント

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「採用」4つのポイント

ポイント1.「経験」<「素材」

 「経験者=即戦力」と考えるのは疑問。
経験者の中にも「仕事ができる経験者」と
「仕事ができない経験者」がいるからです。 
戦力になる社員が欲しければ、「経験」
ではなく「能力」を見抜かなければなりません。


ポイント2.中途採用で、「仕事ができる経験者」
をとれない。

 そもそも、有能な「仕事ができる経験者」は労働
市場の表舞台にはでてこない

 1責任感が強いため簡単に辞めない。

 2貢献度が高いので待遇面でも恵まれている。

 3退職する際にはコネや引き抜きで次の職場が決まっている。

つまり、そういう人材はなかなか辞めないし、
辞めても労働市場に出まわる前に次の行き先が決
まってる事がほとんど!

ポイント3.できない経験者、むしろ、「即害力」

 例えば、「6年間の営業経験」がある経験者
がみんな「できる営業マン」なら、世の中
「できる人だらけ」です。 
多くの転職者はいまの会社で行き詰まった結果、
転職している可能性が高いのです。
 むしろ、レベルの低い仕事の方法を新入社員
に教え、会社全体の業績を下げる危険性の方が
高いのです。

ポイント4.転職関連企業さえ、新卒採用が中心です。

 「仕事ができる経験者」を採用することは難しい。
ではどうすればよいのか?
 「仕事ができる未経験者」を採用すればよいのです。
実際、転職ビジネスリーダー企業でさえ、自社の社員
は新卒を中心に採用しています。


ただし、勘違いして欲しくないのは、中途採用が
総てダメだと言っているのではありません。

プロ野球の戦力増強等をみるとピンときませんか?

目指すべきチームの在り方に向け、高校、大学、
社会人のルーキー(チームとして欲しい能力を
開発できると見込んで)を入団させ、育てると
いった比較的中期的な戦略

チームの足らざる部分をしっかり検証した上で
必要な能力を持った人材(経験者)、つまり
即戦力を期待する短期的な戦略

ここで分かる事実は、

採用は、やはり投資。

それなりの結果を得たければ、それなりの投資が必要。

そして、そこには当然リスクも。
野球でも、故障というリスクがある。
投資に見合うほど活躍しない場合もあれば
その選手補強によっては、最下位だったチーム
が優勝することもある。

これって、企業の採用もしかりですね。

野球の最大の目標はペナントレース(1年間)で優勝

中小企業にとっては、1決算において、売上・利益のアップ。

もう、お気づきでしょう

どちらも、人の介在なくして結果が産まれない。

採用は、明日の会社(チーム)を作るという非常に
重要な人事戦略ということがお分かりなると思います。

投資と位置づけた場合のリスキーにして魅力のある
「採用」を研究して戦略的にチャレンジする価値は
あると思いますよ。
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:56 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2007年11月20日

正当に評価してるの?

良く言われるパレートの法則かな?
2:6:2の法則

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2割は優秀な管理者(又は社員)
6割は普通の管理者(又は社員)
2割は余り仕事のできない管理者(又は社員)

会社側から見ると
上の2割は、部長、役員へなって欲しい人材
つまり、やめて欲しくない人材

普通の6割は、なぜ、もっと向上心を持てないんだと
物足りなさを感じさせる人材。仮に辞めても一般社員
を昇進させれば補うことは可能だと思われている

下の2割は、ハッキリ言って管理者と言っても
なんの役にも立たない。まさか、降格や辞めさせる
こともそう簡単にできない。できれば、自分から辞
めてくれることを待っている人材

上の2割を目指すが、なかなかそこへ辿り着けない
方は、その原因を会社に安易に求めてないだろうか?
そして、会社で認められないんだったら他の会社へ
転職。

ちょっと待った、なぜ?評価されないのか転職する前
にしっかり自分自身理解しているのか?
結局そこが分ってなければ、転職しても良い評価が
貰える確証はないわけだから。

掘り下げて考えてみれわかることもあるはず。
それは、いったい自分に求められている期待や役割
や責任はなんなのか?

もっと「大きく」「深く」「広く」「重く」とらえ
て努力する姿勢(習慣)が足りないからではないのか。

事実から目をそらさず、その姿勢で原因を掴み、改善する
努力を続けていくことが上の2割に入る近道とだと思う。
自己成長の王道だと思うが。
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 13:43 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2007年11月19日

すぐに実践可能!会社が変わる会議の進め方ーその2

中小企業経営という視点から戦略の必要性を考えると

中小企業の成長新規顧客獲得
経営資源の把握・コントロール
中小企業の成功最終目標(ビジョン)
目標に近づく為に
中小企業の失敗失敗の回避
ビジネス活動の管理

         収益
何を 商品   ←  → 顧客 誰に
        営業活動
        どのように
つまり、

事業ドメインの明確化と戦略立案とはほぼ同義

経営環境の分析
内部的、外部的 要因の洗い出し

SWOT分析へ落とし込んで分析

機会を生かす上での強もとは何か

脅威に対処する上で強みは何か

機会を生かす上で克服すべき弱みは何か

脅威に対処する上で克服すべき弱みは何か
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478117.jpg会議の活性化

会議のコスト
本当に役に立ってるの?を数値で示せ!

参加者一人当たりの時給×参加人数×会議時間=会議の直接コスト

会議の直接コスト÷営業利益率=会議コストの売上高換算
                 ↑
          売上に換算すると「元を取る」にはこれ
          だけ必要なんだってこと

成果のない会議は時間とコストの無駄

つまり、会議とは、意思決定される場であり
そして、それを実践へと行動し、問題解決を図るもの

成果生む(検証)ためには?
目的が明確でなければ、つまり議案が絞り込まれて
いなければそこで成果を出すことはできない。

会議の「ねらい」を明らかにする

 ○目的は? キーワード「何のために」会議が必要か?

 ○目標は? キーワード「どこまで」やるか?

会議は、会議室の席に着いた時に始まるんじゃない

会議主催者が事前に会議の狙い(目的・目標)を明確にして
おかなければならない。

表面化した問題を数値データや客観的外部情報等を
使って分析し、的確な原因抽出を行ない
これを会議議題とする
といった作業で明確なテーマ・目的を設定する
ことが必須。
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 19:18 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2007年11月15日

すぐに実践可能!会社が変わる会議の進め方ーその1

13日都城商工会議所において太陽ビジネスクラブ主催
の経営セミナーに参加した

セミナー講師はトーマツビジネスマネジメント(株)
のシニアマネジャーコンサルタントが担当した。
若手だが、同社のトップコンサルタントだという。
九州・山口の地場中小企業を対象に現場主義に徹底
したガチンコ主義の印象を受けた。

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今回は、どこの会社でも行なわれている会議が焦点。
これが重要なことは社長、幹部それに社員も頭では
分っている。

しかし、現実はどうだ。
良く言われることだが会議の為の会議が横行し、
ただの報告会だったり社長の独演会だったり、
その本質的な重要性は頭では理解してても腹に
落ちる会議になってない。
いや、むしろ「こんなん、無駄じゃん」なんて
社長自身が思っていたりするのが本音だったり
する。
事実それだったらやらない方がましって会議が
多い。

では、本当に会議は無駄なのか?
時間の浪費なのか?

もし、そう思っている人かがいたらそれは
大きな間違いだ。
「そんなん、言われなくたってわかってる
けど・・・・」
そう、闇雲に変えようたって、今までずっと
やってきたことを変えるのは確かに容易く
はない。

まぁ、だから外部コンサルタントの活躍の
場があるんだけどf(^-^; ポリポリ続きを読む
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 13:53 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2007年11月07日

会社(上司)が嫌い!?

あなたは、今の会社が好きですか?
又は「あなたの上司が好きですか?
と聞いても良いかもしれない。

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この質問にどれだけの人が「はい」と答えられも
のだろう。
逆に答えられる人は、今が充実してるわけだから
とても幸せのことだ。

では、「いいえ」と答えた人は不幸なのか?
そう結論づける前に「ちょっと、待った」
そんなに簡単に結論づけていいの?

違った視点からみてみることも時に必要な
ことがある。

まず、会社(上司)には会社(上司)の立場
があるってこと。

当たり前だけど、「好きか?、嫌いか?」
って聞かれればどうしても自分目線で考える。
でも、自分自身のことをそうやって聞かれて
安易に答えられることをどう思う?

ここでちょっと立ち止まって考えてみよう。

会社(上司)にも果たすべき役割・使命がある
ことを忘れてませんか?

あなたが学生時代に自転車に乗っていた頃
思い出しみて。
走っている車が「邪魔だな」なんて思ったこ
とない?
そして今度は逆に車乗って走っていると自転車を
「邪魔だ」なんて思ってないですか!?

人は自分に都合よく考えるもの。

相手の立場を考え理解することは人間関係の
基本なんだから、そういった目線を持つことは
必要です。

次に、あなたもいずれ上司になるってこと
そう老いの問題に酷似してるよね。
「嫌う」気持ちは相手に伝わり相手も「嫌う」
これも人間関係の基本ですね。









続きを読む
posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 08:22 | 宮崎 ☁ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ

2007年10月29日

「悪い報告、なぜしない!?」悪い報告をきちんとできる部下は、上司(会社)に信頼される!



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 社員が一番しやすい報告は?と聞かれると。
そうですね、私もそうでしたら分かるのですが、
当然良い報告ですね。
契約が取れた、お客様より褒められたといった内容でしょう。
当然と言えば当然、会社に認められたい、褒められたいと
いうのは人間の心理ですよね。

 しかし、上司(会社)が一番して欲しいのは、全く逆の
「悪い報告」なんですよね。
なぜなら、悪い兆しは早けれ
ば早い程、手の打ちようがあるからです。部下の仕事の進
捗状況が悪ければ、アドバイスやテコ入れも必要だし、
見込んだ契約が取れそうになければ、契約条件を見直した
り、最悪、契約がとれなければ他でカバーしなけばならな
いからです。

 悪い報告が遅れると対応が遅れ、企業経営上大きな打撃
を受け、取り返しのつかないことになりかねません。
では、悪い報告のうまいやり方なんてあるのでしょうか?
当然ありますよ。そのポイントを3つあげるとしたら

1.できるだけ早く報告すること

2.事実を正確につたえること

3.自分なりの解決策をもつこと 

です。

 早く報告することは、1分でも早く。明日でなく今日、
午後でなく午前といった感覚が絶対に必要
です。

そして、悪い報告をする際は、言い訳はいりません。
事実を正確に伝えることです。


最後に報告者の責任感ですね。「どうしましょうか?」
なんて無責任なこと言ってないで、報告者(当事者)自身
が真剣にその問題に取り組む、自分なりの解決策を考える
ことが必要
です。

 確かに、悪い報告をしたときは、上司(会社)からこっ
ぴどく怒られるかもしれません。しかし、悪い報告を
早く・事実・解決策」の3項目を守って、反省心を持っ
て報告できる部下は、上司(会社)からも最終的には信頼
のおける部下と思われるのではないでしょうか?

 悪い報告が、しっかりできる会社。それが経営トップま
でよどみなく伝わる社風をつくりあげたいものですね。


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posted by マイケル・J・ウリ坊(ウチヌノ) at 23:32 | 宮崎 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションアップ
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