モチベーションアップのエバンジェリスト
ウリ坊です。
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「一定期間に挙げた成果と同等の報酬を受け取ることが
できる制度」を成果主義型人事制度と置いたとき、「異動」
はどのように捉えればよいのでしょうか。もちろん、広義
の「異動」には、同等のポジションで資格等級のみ上昇す
る「昇格」なども含まれるでしょうが、ここでは、経営推進
上同レベルの重要さを持つ、異なる職務への変更とします。
もし、「報酬」のみが絶対唯一の価値判断基準であるなら
ば、新しい、経験したことがない職務への「異動」は、従業員
にとって受け入れ難いことでしょう。なぜなら、経験したこと
がない職務では、よほど高い能力がない限り、異動当初から高
い成果を挙げることはかなわず、特に異動初期の報酬は下がる
ことが予想されるからです。
職務価値を中心に処遇している固定的な職務主義の人事制度
では、「UP or OUT」「UP or STAY」という、上司が辞めて
その職位に就くか、処遇がそのままでとどまるか、会社を辞め
るかの選択肢しかなくなるわけです。
しかし、マネジメントとしては、ある職位が空席になった場合、
早急にその職位を補充しないと、組織運営は円滑にいきません。
外部労働市場からスムーズに調達できればよいですが、特に日本
においては、外部労働市場からそれができるようにはなっていま
せん。できれば内部調達、すなわち、昇進もしくは異動でその
職位を補充する方が特に日本の現状では望ましいといえます。
ただ、異動を強制的にされる場合には、「異動一定期間は成果
が出せなくとも処遇に影響しない」ことを保障してもらわないと、
「報酬」が本人の責によらず下がってしまうわけですから、納得
がいかない、という話になります。これは、自己申告制などの
異動希望を募る場合にも、この報酬低下（予想）がネックになる
こともあります。これらは、一定の経過措置を採ることで低減で
きます。
逆に、現在の職務ではこれ以上成果がでない、または、あの職務
になればさらに成果が出せるのに、と従業員が考えたときに、
「報酬」を絶対的な基準としているのであれば、社内外に異動する
ことが合理的です。それを一切受け入れないのであれば、従業員は
外部に希望を出さざるを得なくなり、上記の「内部調達」が行いに
くくなります。さらに言うと、当たり前の話ですが、人間は
「狭義の報酬＝金銭」のみで働くわけでなく、「新しい経験ができる」
「能力の幅が広がる」ことを動機付け要因＝広義の報酬として挙げる
ことができます。このような「職務拡大」は、社内外への異動によっ
て実現できるわけです。従業員も、「転社」という、不確実性を伴う
職務拡大より、慣れ親しんだ組織風土の中での「異動」により職務
拡大を図るほうが望ましいでしょうから、そうした「広義の報酬」を
付与するためにも、「異動希望」を何らかの形で取り入れ、全ては
反映出来ないにしても、それを極力踏まえた形で異動を行うというの
は、モチベーションマネジメント上も有効です。
まとめますと、ここでいう「成果主義的人事制度」で「異動」
を行う際は
・異動時の処遇反映に猶予を持たせること
・異動自己申告制度で本人のやる気・希望を汲んであげること
という施策が望まれます。これらは、社内事務が煩雑になるなどの
「コスト」がかかりますが、それは「成果主義」を円滑に運営する際
の「投資」といえるでしょう。
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